La gestión del clima laboral en la organización

Cuando mencionamos "Clima Laboral" pueden venir a nuestra mente muchas cosas. Pareciera ser una expresión muy amplia y a donde muchas veces no llegamos en la gestión de las personas, ya sea porque no sabemos por dónde empezar o simplemente porque lo pasamos por alto, pues sentimos que puede llegar a ser insignificante. La verdad es que en efecto suele ser lo suficientemente importante, como para pasarlo por alto cuando planeamos la ejecución de los procesos de recursos humanos y deberíamos situarlo en un lugar especial de nuestra gestión. Soy un convencido de que uno de los pilares de la misión dentro de las compañías por parte de las áreas de recursos humanos, es gestionar las relaciones para lograr resultados, y en ello cobra especial importancia lo que hagamos en procura de un mejor ambiente de trabajo.

Tener un capital humano trabajando en las mejores condiciones se traduce en mayor productividad, suele ser cierto el afirmar que un empleado feliz es un empleado más productivo, además se consiguen escenarios más favorables para el desarrollo profesional de las personas al interior de la organización.

Lograr un mejor ambiente laboral no es tarea sencilla, pero si hay que ocuparse de ello. Con seguridad el planteamiento de un buen modelo de medición y gestión, acompañado de acciones bien ejecutadas y sin dejar de lado el seguimiento, hará que los objetivos se consigan.

Para definir el modelo a implementar dentro de la organización es indispensable entender que las buenas relaciones internas en las compañías, se consiguen mediante el compromiso de sus empleados, por tanto es importante identificar desde donde se impulsa o promueve este compromiso en las personas, para así fijar los ejes de la medición y diagnóstico del clima laboral.

Es importante mencionar, que desde hace varias décadas se habla de los tipos de compromiso y sus efectos, varios autores han escrito sobre el particular y considero vigente el hecho de que existen dos tipos: el racional, que tiene que ver con la obediencia, disciplina, diligencia e intelecto, y el emocional, que involucra la confianza, iniciativa, creatividad y pasión. A partir del logro del compromiso se pueden obtener dos efectos importantes, el deseo de permanencia y el esfuerzo extraordinario, que como lo habíamos señalado, se deriva en productividad.

Generalmente los impulsores del compromiso suelen ser: la alta dirección, los jefes directos, la cultura de la organización, el trabajo diario, las acciones de formación y desarrollo y la compensación y beneficios que reciben los empleados por el desarrollo de sus actividades. Es posible encontrar otros impulsores, lo importante es identificarlos y priorizarlos para, a partir de aquellos que se definan como los más importantes, diseñar las dimensiones o áreas de medición del modelo.

Cuando se tienen definidas las áreas de medición, se debe plantear qué es lo que se desea medir en cada una de ellas, para definir así el “cuestionario” que será el que se traslade a los empleados y mediante el cual se puedan identificar las áreas de mejora.

Para la aplicación del cuestionario o encuesta de clima, es importante tener en cuenta los siguientes tips:

1. Definir claramente la escala de medición (tipos de respuesta de la encuesta), identificando de manera precisa la "favorabilidad" (tipos de respuesta en las que se manifiesta la satisfacción).
2. Generar expectativa (realizando una campaña de comunicación) y transmitir la importancia de los aportes de todas y cada una de las personas.
3. Asegurarse de definir un método que garantice la libertad e imparcialidad del empleado al momento de contestar.
4. Involucrar el 100% de los empleados, sin ninguna discriminación de nivel, ubicación, área, etc. Lo importante es contar con la participación de todos para asimismo poder generar acciones útiles en toda la organización.

Una vez realizada la medición, se recopilan, preparan y analizan los resultados. Posteriormente, se debe asegurar su socialización en todos los niveles de la empresa, generando espacios de participación, discusión y aporte de ideas de solución en áreas donde se han identificado las oportunidades de mejora. Toda la información recopilada será un insumo importante para la planificación de las acciones de mejora del clima de la organización. En algunas acciones será el empleador el protagonista de la implementación, pero también es importante involucrar a los empleados en aquellas en que sea necesario. Nuevamente haga sentir a los empleados, importantes para la empresa.

No se debe olvidar el seguimiento, el cual es el éxito del modelo. Además de involucrar a las personas y lograr su compromiso, es primordial garantizar su ejecución, generando también credibilidad en las ellas.

Periódicamente es recomendable realizar mediciones para establecer los niveles de avance en la gestión, pero no se debe “pecar por exceso”. En ocasiones, establecer muchos momentos de medición logra un efecto adverso, distorsionando los resultados. Además se corre el riesgo de no lograr la ejecución de la totalidad de las acciones definidas, cuando ya se está realizando una nueva medición. Personalmente recomiendo una medición anual o máximo dos. Es importante también, observar los niveles de rotación de personal del negocio cuando se va a establecer esta periodicidad.

La planeación, ejecución, verificación y definición de acciones se enmarca dentro de un ciclo de mejoramiento (basado en el conocido PHVA – planear, hacer, verificar y actuar) que se repite cada vez, y que gestionado de manera adecuada, logrará muy buenos resultados en el ambiente laboral corporativo.

Espero estas cortas instrucciones sean de utilidad para usted, quien decidió leer esta publicación. No importa el tipo o tamaño de la organización, siempre es posible lograr una buena gestión de las relaciones entre las personas encaminada a su satisfacción, con efecto en la mejora de la productividad de la empresa.

Cuatro energías poderosas

Vivir la vida no es fácil, nadie lo ha dicho. Trasegar por el mundo de lo personal y también de lo laboral no deja de tener obstáculos que deben ser "sorteados" en el camino. Al final, se trata de qué tan bien estés preparado y te puedas sentir al enfrentarlos y para dejarlos atrás, también depende mucho de lo que quieras para tu vida, de tu propia definición de éxito. En mi concepto, considero el éxito como la culminación eficaz en la ejecución de alguna actividad, en el plano personal, ser exitoso es lograr un equilibrio en dicha ejecución eficaz en todos los aspectos de tu vida. En cualquier caso, es importante tomar precauciones, prepararse y tener en consideración ciertos pensamientos, comportamientos o actitudes que pueden favorecer y armonizar o por el contrario, entorpecer el camino y a la vez poner aún más critica la superación de las barreras, afectando tu equilibrio emocional y la predisposición positiva para enfrentar estas situaciones que la vida en cualquiera de sus frentes nos presenta.

Me gustaría compartir contigo cuatro de estos aspectos cruciales pero manejables desde el ámbito personal, que adecuadamente regulados pueden derivar en beneficios para enfrentar los escenarios a los que nos enfrentamos a diario. 

Rencor. El rencor, ese sentimiento de hostilidad y mucho resentimiento que se tiene hacia alguna persona que en algún momento de la vida te ha causado un daño o simplemente te ha ofendido, es un sentimiento que sólo ocasiona efectos negativos para tu vida, tu tranquilidad y tu equilibrio emocional. No es fácil evitarlo, pero si trabajas en manejarlo, en minimizarlo, lograras mejores relaciones interpersonales y con seguridad tu mente estará abierta a aprender nuevas cosas de cada persona, incluso de los que menos piensas. El rencor se convierte en una energía negativa poderosa que puede limitar tu crecimiento personal y que puede afectar tu equilibrio emocional.

Odio. El odio es otra de las energías negativas que perjudica tu equilibrio personal. Es un sentimiento profundo e intenso de rechazo hacia alguien, muchas veces sin justificación alguna, que puede llegar a incitar el querer hacerle daño a esa persona o simplemente desear que le ocurra algo malo. El odio consigue ser tan negativo en ti mismo, que puede propiciar situaciones adversas en la ejecución o en los resultados de tus actividades. Libérate del odio y lograras tranquilidad y paz en tu interior, de esta manera no invertirás tu valioso tiempo en pensamientos contraproducentes y en su lugar tendrás mayores oportunidades de centrarte en lo que verdaderamente te añade valor, ya sea en tus proyectos personales o laborales.

Pero no todo son energías negativas, existen también algunas actitudes que se transforman en energías netamente positivas y poderosas que favorecen un buen ambiente de predisposición para afrontar las diferentes situaciones en la vida. Hablemos un poco de dos de ellas.

Positivismo. Enfrenta cada momento con la energía positiva suficiente y el convencimiento de que puedes lograr tus objetivos, en la actividad que sea y que decidas afrontar. Si no es así, mejor no lo hagas, tu mente predispuesta al fracaso sólo logrará dicho efecto y adicionalmente habrás perdido las energías invertidas, el esfuerzo en vano y sobre todo el tiempo que pudiste utilizar eficazmente en lo que realmente te apasiona, disfrutas y estas con la disposición adecuada de lograrlo.

Autocontrol. No dejes que las situaciones te “saquen de casillas”, trabaja y concéntrate en conservar la calma, aún ante las situaciones más adversas, de esta manera hallaras soluciones. La mejor forma de conducirte al fracaso es perder el control sobre ti mismo. Imagina que caminas sobre una línea de ladrillos, sobre un muro, pierdes el control, entonces caes, fracasas, así funciona. Cuando logras manejar adecuadamente tus emociones, tus sentimientos y no reaccionas ante provocaciones o adversidades de manera instintiva, has conseguido el autocontrol, entonces tus energías se podrán canalizar en la búsqueda de elementos que te ayuden a resolver circunstancias.

Seguramente encontraras muchas más actitudes que puedas trabajar en ti, que te ayuden a fortalecer tu personalidad y equilibrio emocional, para solventar escenarios de tu vida personal y laboral. Pues te invito a que empieces ahora y porque no arrancar con trabajar y cultivar estas 4 energías poderosas.


Te invito también al debate, a que te animes a proponer más aspectos que consideres críticos y gestionables para mejorar los caminos de la vida…

La formación y la estrategia corporativa

¿Es importante la formación para la ejecución de la estrategia? ¿Qué papel juega en ella?

La planificación estratégica en su construcción, requiere un análisis de las capacidades actuales de la organización, un planteamiento de cuáles son las deseadas y sobre todo la manera de establecer el camino para llegar a conseguirlas, es decir, cuáles son esas "brechas" que es indispensable “cerrar” para acompañar esa materialización de dicha estrategia. Cuando pensamos en esas capacidades de la organización, sin lugar a dudas debemos pensar en las personas que la conforman y sus competencias, las actuales, por lo que conviene establecer previamente un "mapa de dichas competencias", un diagnóstico, un punto de partida. No obstante, como lo que necesitamos es un punto de referencia a donde llegar (volviendo a la estrategia corporativa), para el caso de las competencias de nuestra gente, también es preciso "construir" ese mapa de competencias "deseado" que cumpla con los requerimientos ideales de las nuevas competencias que necesita la organización para conseguir la estrategia diseñada. Para Recursos Humanos nos queda entonces, diseñar el camino a recorrer para alcanzar ese deseo y aquí es donde toma su protagonismo la formación.

La estrategia corporativa y con ella, las capacidades deseadas en la organización y por consiguiente las competencias requeridas por nuestras personas deben ser insumo fundamental para el diseño del plan de formación de la compañía (no el único, eso sí). El pasarlo por alto no deja de tener traumatismos e impactos a la hora de alcanzar los objetivos trazados, las organizaciones que desean “sobrevivir” al cambio permanente necesitan un constante crecimiento también de su activo más importante, el talento humano, en función de lograr un verdadero aprendizaje organizacional, es decir que el desarrollo de esas capacidades individuales y grupales se reflejen y apliquen de manera significativa en la organización para lograr ser más competitivos.

Para lograr un “armonioso empalme” entre formación y estrategia, hay que necesariamente considerar algunos aspectos que propicien dicha armonía y que aseguren el logro de los objetivos.

La comunicación. La base de todo plan es una buena comunicación y este tema en particular no debe ser ajeno a ello. Las personas deben tener un entendimiento claro de la estrategia de la organización y de cuáles son los roles que cada uno debe asumir con respecto al aporte individual para el cumplimiento de dicha estrategia, dicho en otras palabras, las responsabilidades en las cuales cada uno juega un papel protagónico, asegurando dejar claridad sobre ello en todas las personas, garantizando el entendimiento de la razón de crecimiento y desarrollo permanente de cada quien dentro de la empresa.

Una cultura de aprendizaje. Se necesita generar transformación en el funcionamiento de la organización para conseguir generar una cultura del aprendizaje continuo. Una buena planificación del cambio es vital para lograr orientar a la organización en este sentido. La orientación de la organización debe enfocarse hacia una mejora continua del desempeño, por lo que recobra valor el poder concentrar todo el esfuerzo dirigido al cambio de cultura, entendiendo éste como la modificación de las actitudes y hábitos de trabajo actuales, por otros que permitan una mayor congruencia con la cultura deseada y definida por la empresa, un ambiente para la formación permanente.

La cultura de compartir. En línea con lo anterior, es imprescindible generar también una cultura colaborativa que promueva el compartir el conocimiento individual para forjar un aprendizaje organizacional. Este debe convertirse en el eje fundamental de la gestión de la empresa pues es precisamente allí donde se cristaliza el aporte sostenible de la formación a la estrategia corporativa, de lo contrario los aportes individuales, aunque valiosos, pueden experimentarse como “estrellas fugaces” que beneficien “momentos” pero que no terminen por aprovecharse de manera permanente para favor de la organización.

La gestión del talento en una compañía debe convertirse en una verdadera ventaja competitiva para la misma, no se trata sólo de buscar a las personas adecuadas para una posición que aporten para el desarrollo de la compañía. El constante cambio en que se encuentran hoy las empresas, del que tanto hemos leído, hablado y debatido, obliga también un rol cambiante de los Recursos Humanos invitándonos a definir procesos de formación encargados de alinear al personal con la cultura y estrategia de la organización y que más que eso, propicien la transformación en las personas, para que se demuestre continuamente una verdadera alineación con esa cultura, valores y estrategia de la empresa.

“Entrena a las personas lo suficientemente bien como para que se puedan ir y trátalas lo suficientemente bien como para que se quieran quedar”. Richard Branson

Liderar para fidelizar

Muchas veces se ha hablado sobre el rol de los líderes en la fidelización de los empleados de una compañía, incluso hemos leído o escuchado la frase “los empleados no renuncian a las organizaciones, renuncian a los malos jefes”. Pues bien, la realidad es que los líderes desempeñan un papel importante para los empleados de una empresa a la hora de evaluar la posibilidad de tomar la decisión de marcharse. Su comportamiento (de los líderes), ya sea por omisión de algunas acciones importantes en el ejercicio de la gestión de su equipo o por decisiones equivocadas, termina influyendo de manera determinante en dicha decisión.

Nunca es tarde para enderezar el camino, nos enfrentamos a diferentes niveles de desarrollo de las personas y asimismo diferentes situaciones cada día, que hacen que el ejercicio del liderazgo sea necesariamente cambiante, como lo exponen Paul Hersey y Ken Blanchard en su tan mencionado modelo y sumado a ello la gestión de las emociones como un nuevo “ingrediente” que resulta ser bastante “protagónico”.

Con seguridad nos encontraremos con muchas acciones y comportamientos que puedan resultar útiles y acertados a la hora de liderar para fidelizar. Cabe recordar que con ello se logra mayor compromiso y a su vez mayor productividad de las personas para la obtención final de los objetivos que se hayan trazado.

 Compartimos con ustedes 4 tips que pueden ser de mucha utilidad en este sentido:

Realice seguimiento. Nada peor que un seguimiento insuficiente en donde el empleado no recibe “feedback” sobre su rendimiento. Las personas tenemos la necesidad de saber en que medida estamos aportando en el camino hacia la consecución de los resultados de equipo. Además, un buen consejo nunca sobra y una comunicación efectiva es la base para una adecuada relación líder – empleado, dinamizándola y construyendo también confianza.

Cultive confianza. A propósito de la confianza. Un líder tiene como uno de los retos principales el construir confianza para fortalecer el compromiso de sus colaboradores. Practique con el ejemplo, que sus acciones sean coherentes con lo que dice, sea integro, involúcrese y no pierda el contacto con la realidad del día a día y sobre todo, deposite confianza en sus empleados. Adicionalmente existe algo que resulta ser clave para inspirar confianza hacia su equipo de trabajo y es tener una visión clara, siempre un plan que funcione y sobre todo la competencia adecuada para ponerlo en marcha, así que nunca deje de formarse y de aprender nuevas formas de gestionar.

No genere sentimiento de infravaloración. Lo mencionábamos antes, las personas tenemos necesidades y una de ellas es la necesidad de estima, de reconocimiento. Otorgue el crédito correspondiente al trabajo bien hecho, premie y exalte los logros de su equipo, manténgalos informados de la situación de la empresa y de lo que les compete, involúcrelos, de no hacerlo lo único que logrará es que tengan argumentos para comenzar a desatender sus tareas, pierdan la motivación y finalmente puedan tomar la decisión de dejar la empresa, aumentando costos por rotación, pero sobre todo las pérdidas por “fuga de talento”. Recuerde que la gestión de las emociones es uno de los principales retos de los líderes actuales.

Evite el estrés por sobrecarga en su equipo. El líder debe vigilar permanentemente el “balanceo de cargas de trabajo” de su equipo. Frecuentemente se genera estrés por sobrecarga de trabajo lo cual afecta no sólo a quien lo tiene sino también al equipo en general. La tarea del líder aquí está en identificarlo, trabajar en ello para balancearlo y reducirlo apuntando a la mejora de la productividad, compromiso y fidelización de los empleados. Siempre va a tener recompensa el tratar bien a sus empleados, tratarlos como personas y pensar siempre en su bienestar.

Liderar significa comprometerse y al hacerlo debemos ser conscientes que se trata de conseguir la implicación de las personas, generar y retribuir la confianza, estar el tanto de los compromisos, inspirar, reconocer, ser justo y sobre todo apoyar al equipo. Estas son tan sólo algunas de las tareas que como líderes debemos asumir y ejecutar de la mejor manera, quizá así seamos capaces de contribuir en la fidelización de las personas con los objetivos de equipo y con la empresa y evitar que se marchen.



Inspirado en el libro “7 razones ocultas por las que los empleados se van” Leigh Branham

Como iniciar la transformación en RRHH

La gestión de las personas es clave para el logro de los objetivos de la organización, alrededor de esto existe mucha discusión, sobre todo acerca de la forma como “aterrizar” a la realidad lo que puede significar una buena gestión. Nos cuestionamos muchas veces si los procesos de Recursos Humanos de nuestra compañía son los adecuados, si responden de manera eficaz y eficiente a las exigencias de la organización y su estrategia, y en repetidas ocasiones podemos estar sintiendo que dicha función se aleja de lo que con certeza se necesita para enfrentar los desafíos del entorno competitivo en que nos movemos.

Antes de pensar en la forma en que podemos lograr una mejora de nuestros procesos de recursos humanos, es importante y necesario conocerlos bien para lograr una transformación que impacte de manera positiva en los resultados de la organización. El conocimiento de los resultados e indicadores actuales es vital, como también la percepción que tienen tanto los líderes como el resto de empleados de la organización de los resultados de la gestión del departamento de Recursos Humanos. Estas pueden ser informaciones útiles y un buen punto de partida.

Una de las formas de conocer también nuestros procesos es mediante las auditorías internas, las cuales se realizan con el propósito de evaluar la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos, logrando también identificar posibles desviaciones y brechas para establecer oportunidades de mejora. Si no es posible encontrar expertos con criterio independiente de los procesos al interior de la organización, no dude en buscar apoyo externo para lograr el objetivo.

Ahora, ya habiendo conocido sus procesos, con sus fortalezas y oportunidades de mejora, es tiempo de verificar la medida en que ellos establecen una conexión con la estrategia de manera adecuada. Realice un análisis de la estrategia corporativa y contraste dicho análisis con lo que están entregando sus procesos a los clientes internos de la empresa. Cabe en este momento realizarse preguntas como ¿Comprendemos las necesidades de talento del negocio? ¿Respondemos a ellas? ¿En qué medida? ¿Hemos identificado las competencias clave de la organización? ¿Qué estamos haciendo para desarrollar el talento alineado con dichas competencias? ¿Tenemos identificados los puestos clave al interior de la empresa? ¿Tenemos previsto planes de sucesión para las personas que los ocupan? ¿Identificamos los problemas de talento antes de que impacten al negocio? ¿Qué estamos haciendo para mantener el ambiente laboral en beneficio de los empleados y favoreciendo la productividad de las áreas? ¿Trabajamos en el desarrollo de nuevas generaciones de líderes? ¿Comunicamos las políticas y procedimientos a los empleados? Además, los procesos de Recursos Humanos no se pueden quedar en lo “bonito” e ideal, es necesario tener unos buenos indicadores, debemos acostumbrarnos a usar más los datos cuantitativos y que estén conectados con los resultados de la empresa, de esta manera podremos medir el impacto real de nuestros procesos.

Todas estas preguntas junto con sus respuestas y sumado a ello los resultados de la auditoría interna pueden establecer un buen diagnóstico, para replantear objetivos coherentes con la estrategia corporativa y a partir de ello, diseñar planes de trabajo claramente alineados y con una marcada orientación hacia la mejora.

Otra de las claves para la mejora del departamento de Recursos Humanos es simplificar. Dejar de hacer lo que no agrega valor, promover la cultura del autoservicio para aquellas transacciones en que no se necesita la atención personalizada o definitivamente pensar en que pueden hacer “otros” que sean especialistas en ello (outsourcing) y que nos “libere” tiempo para invertir en aquello que “aporta” realmente a la organización a la vez generando ahorros al negocio. El mensaje con el asunto de la simplificación no va hacia el “gastar menos”, sino simplemente “hacerlo mejor”, realizando inversiones que apuntan verdaderamente a las necesidades del negocio.

Finalmente, vale la pena considerar la observación de “buenas prácticas”. El benchmarking puede ser útil, lo importante a tener en cuenta aquí es que las prácticas de recursos humanos no suelen ser “universales”, existen muchas variables que inciden precisamente en ello, por ejemplo, sectores económicos, tamaño de las compañías, regiones, etc. y por lo tanto no se trata de “copiar” sino de contextualizar lo que se pueda aprender de dichas prácticas a la realidad de su organización.

Como profesionales de la gestión de Recursos Humanos debemos ser promotores del cambio, quizá empezar por la propia casa sería la mejor manera para lograr coherencia en el impacto dentro de nuestras organizaciones. Siempre habrá mejor forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un cambio y muy posiblemente cuando terminemos de implantarlo, ya habrá surgido otra manera mejor de gestionar, así que es una dinámica permanente, el trabajo de Recursos Humanos “no da espera” y una gestión diferencial de las personas hace organizaciones más competitivas, así que “a trabajar en ello”.

¿Incide el Reclutamiento y Selección en la marcha de los empleados?

Existen varias razones por las que dejan los nuevos talentos dejan una compañía. Con frecuencia observamos que dicha marcha en gran medida se debe a una gestión inadecuada de sus líderes, pero hoy particularmente vamos a hablar de dos motivos que su ocurrencia puede minimizarse si se realiza un proceso apropiado de reclutamiento y selección, llevando de manera precisa cada una de sus fases, sin omitir ningún detalle que pueda truncar el objetivo del mismo.

Antes de entrar en materia es importante considerar que un proceso adecuado de reclutamiento y selección debe considerar por lo menos cuatro fases, las cuales mencionaremos sólo como introducción y ya tendremos otra oportunidad para ampliar cada una de ellas:

Cuando hablamos de seleccionar personas nos referimos a la elección de una persona entre varias, identificando:

• Si la persona SABE lo suficiente para ocupar una determinada posición 
• Si la persona PUEDE adquirir más conocimientos, habilidades, competencias de las que tiene 
• Si la persona QUIERE realmente realizar esa actividad.

El éxito del proceso consiste en encontrar la persona adecuada que se ajuste a lo requerido, permanezca en el cargo, aporte lo esperado o más y que además de ello se encuentre conforme en su permanencia dentro de la organización. Mencionábamos entonces que algunos de los aspectos que pueden hacer que las personas se vayan de las organizaciones es posible minimizarlos si se lleva un proceso “bien hecho”. Concretamente nos referimos a los siguientes aspectos:

1. El primer aspecto que puede atribuirse al proceso de selección es el desajuste puesto/persona. Suele suceder que termine el proceso de selección y efectivamente se incorpore el nuevo empleado, pero que resulte que a pesar de ser un excelente profesional, con muy buenas competencias y capacidades, no encaja con las actividades y responsabilidades designadas y termine marchándose de la compañía. ¿Qué puede haber sucedido?

Cuando realizamos el proceso de reclutamiento y selección existe una primera etapa que resulta ser determinante para el buen desarrollo y cumplimiento del objetivo del mismo, la etapa de planificación, que la mayoría de las veces tiende a dejarse de lado, cuando está demostrado que los fracasos de la selección se deben en gran medida a olvidar información básica que debe considerarse en esta etapa antes de iniciar el reclutamiento.

Usualmente el desajuste entre puesto/persona se debe a que para el establecimiento del perfil del candidato requerido para ocupar la posición no se consideró una descripción precisa del puesto de trabajo, o no se tuvo en cuenta la cultura organizacional, ni el estilo de liderazgo del jefe, o algo que puede significar poco relevante como el motivo de la vacante (es decir, el por qué estamos buscando al candidato). Cuando no tenemos en cuenta estas informaciones básicas, o no las establecemos de forma adecuada en la etapa de planificación como lo mencionábamos anteriormente, podemos correr el riesgo de seleccionar a alguien muy diferente al que realmente necesitamos.


2. El segundo motivo por el cual los empleados se marchan y que puede minimizarse dentro del mismo proceso de selección son las expectativas defraudadas. Alguna vez ha escuchado: “definitivamente esto no fue lo que me ofrecieron” ó “me prometieron una cosa y ahora todo es completamente diferente”. Pues bien, si es en su organización debe preocuparse, pues algo estamos haciendo mal desde el proceso de reclutamiento y selección. Y todo parte desde el mismo anuncio, durante la fase de reclutamiento. Si necesitamos atraer candidatos potencialmente cualificados capaces de ocupar los puestos que estamos necesitando cubrir, debemos ser claros y concisos en anuncio, estableciendo los requisitos mínimos que necesitamos que “todos” los candidatos cumplan y sobre todo, seamos “honestos” en señalar lo que la empresa está dispuesta a ofrecer para atraer sin crear falsas expectativas. Después, durante la etapa de elección, más concretamente durante las entrevistas y sobre todo en el cierre de las mismas es importante explicar el puesto de trabajo, la empresa, las condiciones del puesto y los beneficios reales que ofrece la compañía e invitarle a que pregunte todo aquello que considere importante.  Recuerde “no prometa lo que no está en capacidad de cumplir”. Si no logramos esta claridad el empleado sentirá que sus expectativas fueron defraudadas y terminará marchándose afectando los procesos de la compañía e incrementando los costes de selección.

Si considera estos aspectos y los maneja de forma acertada, estará contribuyendo, no sólo a conseguir los mejores y más adecuados candidatos (el fin mismo del proceso de reclutamiento y selección) sino que además ayudará con la retención del talento dentro de la organización. 

4 Tips poderosos para motivar a tu equipo

Liderar un equipo de trabajo es una ardua labor, que requiere utilizar muchas herramientas para conseguir hacerlo adecuadamente y lograr la conquista de los objetivos. Al final y como lo leía de algún autor, se trata de lograr que “otros hagan lo que tú quieres que hagan, porque ellos quieren hacerlo”, es promover el cambio, no es imponer solamente, no es sólo ejercer autoridad, que en algunos campos (como en el militar) puede llegar a funcionar basado en la represión que llegan a sentir las personas del equipo de trabajo, pero que al final puede también llegar a tener consecuencias negativas en los resultados a mediano y largo plazo.

El liderazgo debe ser entonces armonioso, y para lograr dicha armonía es necesario motivar a los miembros de dicho equipo. Motivar en este contexto, significa dar razones para que el equipo se sienta comprometido con las acciones y tareas, que al final propician el logro de los objetivos.

Existen muchas maneras de motivar a tu equipo, aquí exploraremos 4 tips poderosos para motivar a tu equipo, que utilizados adecuadamente se pueden ver reflejados en esa armonía de equipo que redunda en resultados.

1. Asignar responsabilidades. Es claro que no todo lo puedes hacer tú, es más, para eso tienes un equipo de trabajo y cada persona unas competencias específicas. Es importante conocer y analizar las fortalezas y oportunidades de mejora de cada uno de los miembros de tu equipo de trabajo. A partir de las primeras, es donde debes ser capaz de asignar funciones y responsabilidades. Al final lograrás además de mayor eficiencia y productividad, elevar la motivación de tu equipo, al sentirse cada miembro verdaderamente útil en su aporte para el logro de los resultados. 
2. Dar feedback. El feedback es una herramienta poderosa, pero hay que saberlo entregar adecuadamente, pues puede tener efecto contrario en los miembros de tu equipo. Consiste en entregar información a los miembro de tu equipo sobre su conducta y desempeño en las tareas y responsabilidades asignadas. Es importante basar tu argumento en la manera cómo afecta el logro de los objetivos y sobre todo, realizarlo de forma constructiva. El feedback te ayuda a mejorar las relaciones con tu equipo, la comunicación y sobre todo a fortalecer la motivación de ellos al sentir que se está teniendo un desempeño adecuado y alineado con los objetivos trazados.
3. Dar crédito. Al terminar un proyecto, actividad o tarea, llega el momento de mostrar los resultados y que mejor forma de involucrar a las personas de tu equipo que participaron en dicha construcción. Un líder que muestra resultados como propios genera desconfianza y des-motivación. Por el contrario, cuando se presentan los resultados como equipo y se involucra a cada uno de los miembros dando el crédito a quienes trabajaron para ello, resaltando sus competencias y aportes, genera compromiso y motiva al equipo a afrontar con mayor responsabilidad futuras tareas.
4. Reconocimiento. Las personas tenemos necesidad de estima, y un elemento fuerte para suplir dicha necesidad es precisamente el reconocimiento. Cuando se logran los objetivos es importante que el líder sea capaz de valorar y reconocer los aciertos y logros de quienes aportaron para ello. Pero el reconocimiento no debe ser sólo por los resultados, sino también por el esfuerzo que represente un avance respecto a resultados anteriores y con ello conseguirás motivar y animar (a más miembros del equipo) al logro de resultados extraordinarios la próxima vez.

Uno de los pilares para conseguir un liderazgo efectivo es la motivación de los integrantes del equipo, al final se busca una gestión adecuada de las personas para la obtención de los buenos resultados. La diferencia la hacen las personas, así que mejorar tus competencias de líder con seguridad te ayudará a lograr muchas cosas.

“El ciclo de la Gestión del Talento”

Surgen muchas inquietudes cuando pensamos en la mejor manera de gestionar el talento…. La diversidad, las nuevas necesidades, las exigencias del mercado y de la organización, etc., pueden ser algunos determinantes que permitan adoptar o elegir una u otra forma. También es necesario establecer nuestras prioridades… atraer, retener, fidelizar, comprometer… dependerá entonces del foco que se tenga y con base en ello se podrán determinar los métodos, actividades y maneras de gestionar las personas en su organización. 

Ahora, si la decisión es apuntar a una gestión integral, debemos trabajarlo de manera metódica y lograr que sea diferencial.

Proponemos ciertos pasos sencillos, que no son necesariamente los únicos, pero que pueden ayudar para definir las bases de una buena gestión de las personas:

1. Autodiagnóstico: ¿Qué hacemos para gestionar el talento? Realice una evaluación interna que permita identificar las prácticas en la gestión de las personas. 
2. Clasifique sus acciones actuales. Establezca una clasificación de las prácticas identificando cuales de ellas impulsan la atracción de talento (Drivers de atracción) y cuales el compromiso (Drivers de compromiso), clarificando al final de dicho ejercicio sus fortalezas.
3. Identifique necesidades actuales. Vale la pena saber que necesitan los empleados de hoy. Tenga en cuenta los intereses de las diferentes generaciones, la diversidad. Aquí es importante considerar también los empleados actuales como también los futuros, ya que cuando pensamos en atraer debemos tener en cuenta los intereses de estas nuevas generaciones y priorizar sobre ellos. Existen estudios realizados que pueden ayudarle a establecer, en Latinoamérica, por ejemplo, la empresa “Cia de Talentos” realiza investigaciones año a año sobre esta temática. (http://www.ciadetalentos.com.br/esj/es/#) 
4. Establezca las acciones nuevas adoptar y/o las que debe cambiar. Una vez clarificadas las acciones internas (priorizadas de acuerdo con las necesidades), además de identificar cuáles son las necesidades actuales, es importante hacer converger estas dos para identificar cuáles son los campos en donde existe una oportunidad y donde se puede trabajar en el diseño e implementación de nuevas maneras o metodologías de gestionar el talento. 
5. Defina plan de implementación y comunicación. Diseñe y desarrolle un plan de implementación sin olvidar la comunicación. Asegure la comunicación a todo nivel dentro de la organización y fuera de ella si así lo define.
6. Mida efectividad. Diseñe los mecanismos necesarios que le permitan medir la efectividad de la implementación de sus acciones, recuerde que siempre es posible mejorar y que además las necesidades son cambiantes por lo que necesitará replantear cada uno de estos pasos de manera periódica. Establezca dicha periodicidad.

A partir de lo anterior incluso se podría pensar como punto de partida del diseño de su marca empleador.

El Salario Emocional

Hoy en día no basta con un trabajo bien compensado para lograr la suficiente motivación en los empleados, las empresas deben preocuparse por hacer “algo más” para lograrlo. Pero, ¿Por qué hacerlo? optimizar el clima laboral y generar un mayor compromiso de los empleados reflejado en productividad, atracción, retención de talento e imagen corporativa, parecen ser suficientes argumentos para apostar por ello.

Los empleados valoran más los beneficios no monetarios a la hora de decidir su permanencia o incursión en una nueva experiencia laboral. Todos estos beneficios “extra” que la empresa implementa encaminados a suplir las demás necesidades (aparte de la económica) y lograr la motivación de sus empleados se le denomina salario emocional. Sin embargo, para que el salario emocional logre este real propósito, lo primero que se necesita asegurar es precisamente que el trabajo actual cubra las necesidades económicas de las personas y por tanto no se vea convertido en un “sustituto” de este derecho, que por demás, es uno de los principales componentes de un contrato de trabajo. La clave es lograr un buen balance entre la retribución económica que el trabajador recibe como contra-prestación por su servicio con todos sus beneficios asociados y determinados por las leyes laborales, frente a las buenas prácticas asociadas a lo que se determine por salario emocional (formación y capacitación, conciliación entre la vida personal y profesional, horario flexible, beneficios sociales, ayudas, descuentos, reconocimiento por los logros obtenidos, etc.)

El objetivo es aumentar el compromiso del colaborador hacia su organización, y con ello lograr una mayor implicación en su rol, es también clave entonces una buena definición y decisión sobre lo que la empresa debe incluir en la construcción del salario emocional para sus empleados, cuál será ese “menú” de beneficios que considere las necesidades más generales (previamente identificadas) y sobre los cuales los empleados decidan aceptarlos. Por ello es importante el estudio minucioso de la plantilla y sus exigencias o deseos para lograr retribuir a través de esta figura lo que el empleado en realidad valore y necesite.

Finalmente y también fundamental, está el diseñar una buena estrategia de comunicación que permita el conocimiento de los beneficios a todos los empleados y también establecer los métodos para realizar el seguimiento sobre la aceptación de los mismos, una buena estrategia son las encuestas de medición del clima laboral.

La WEB 2.0 en la Gestión del Talento

Hemos venido discutiendo sobre la necesaria la re-definición de los procesos y la función de Recursos Humanos, que en realidad, es una función en constante evolución y esta evolución dependerá a su vez de la evolución de la misma sociedad y de no ser así, desaparecerá. En alguna ocasión anterior discutía sobre un artículo que leí, cuya idea central hacía referencia a que los Recursos Humanos deben desaparecer, y coincido con dicho artículo cuando mencionaba que debían desaparecer de la forma como se venían concibiendo, para luego “reinventarse” y trabajar en torno a la gestión con las personas, donde lo importante en realidad debe ser la información que ellas generan y su análisis, alejándonos de funciones transaccionales, prácticas intuitivas y evaluaciones poco objetivas.

La función de recursos humanos debe re-enfocarse y la tecnología no debe ser ajena a esta nueva concepción. El impacto de la tecnología 2.0 debe canalizarse de manera positiva y ayudar a la construcción de las nuevas metodologías empleadas en el desarrollo de los procesos de recursos humanos. Por lo anterior la aplicación de estas nuevas tendencias, entre otras cosas, debe favorecer el fortalecimiento de la comunicación (Foros, Comunidades, redes sociales,...), facilitar los procesos de reclutamiento tanto para contribuir a encontrar los mejores candidatos que se encuentran en las redes sociales, como para lograr “ahorro” y eficiencia en los costos del proceso (Bolsas de empleo, redes sociales,…). De la misma manera debe lograrse un impacto al aumentar la velocidad de entendimiento y conocimiento de lo que quieren y son las personas (empleados), es decir por ejemplo, sus preferencias, necesidades, estado de satisfacción, etc., como insumo clave para el desarrollo y construcción permanente de la cultura y clima de la organización. También la aplicación de estas nuevas tecnologías impactan significativamente los procesos interactivos de formación, desarrollo y aprendizaje (evaluación de desempeño y talento, aplicaciones web, plataformas e-learning, wikis,…). 

Los desafíos de los sectores empresariales de la actualidad y los ambientes cambiantes, obligan a invertir permanentemente en lograr organizaciones ágiles, flexibles y no preparadas al cambio, sino en constante cambio. Se hace necesario entonces estar a la vanguardia de las últimas tecnologías, lograr procesos integrados y efectivos, así como el mejor talento en las personas. Estas premisas son esenciales para garantizar permanencia y actualidad de una empresa. La gestión del talento es, sin duda, un articulador de la gestión organizativa. 

La convergencia de diversos enfoques tecnológicos en el ámbito empresarial, genera nuevas y más ricas dinámicas de comunicación; favorece el aprendizaje en la red en todo momento y desde cualquier lugar; posibilita la construcción de espacios de influencia en la web social; estimula el trabajo colaborativo en ecosistemas de innovación; y permite el acceso permanente a recursos corporativos relevantes a la gestión de proyectos. Estas oportunidades son aprovechadas por talentos, que disfrutan desde sus respectivos ámbitos personales, de la exposición a tecnologías de información de última generación.

En conclusión, la aplicación e impacto de la Web 2.0 en el nuevo rol de la dirección de RRHH, es importante por cuanto se convierte en herramienta facilitadora y de apoyo para la gestión del cambio que se quiere conseguir en los diferentes procesos.

¿Consideras que las herramientas 2.0 tienen impacto significativo en la gestión del talento y en la labor de las áreas de Recursos Humanos?

El Coaching en la Organización

El mundo cambiante obliga a las empresas a buscar la flexibilidad y a apropiar nuevos procesos que les permitan adaptarse y anticiparse a estos cambios, de lo contrario estarán condenadas a desaparecer. Las empresas están compuestas por personas, cada una con sus creencias y capacidades que aportan al logro de los objetivos organizacionales. La suma de estas personas con sus realidades, debilidades y fortalezas acopladas a la gestión y cultura organizativa consolidan en sí lo que es la organización. Saber identificarlas es el primer paso, es necesario saber gestionar adecuadamente los valores tanto humanos como estratégicos de la empresa.

En la organización el proceso de Coaching puede aportar en:

• El acompañamiento para el desarrollo y mejora de las potencialidades individuales en términos de actitudes, capacidades y procesos. 
• En la ayuda para la clarificación de objetivos individuales, a encontrar la forma de alcanzarlos y su alineación con la estrategia de la organización.
• Estimulando en los individuos la autoconfianza para arriesgarse a emprender nuevas ideas y comportamientos que permitan mejorar el rendimiento.

Cada uno de los miembros de la organización reflexiona, actúa y dirige su propio cambio y aprendizaje personal fortaleciendo sus habilidades, aprendizaje y capacidades, a la vez que estimula la capacidad reflexiva y las competencias relacionales y de comunicación en función de la estrategia de la organización. “No se trata de ofrecer fórmulas o soluciones sino de formular las preguntas adecuadas para que cada uno llegue a sus propias respuestas” (Anabel Gregorio).

¿Cómo usar el coaching como herramienta para la gestión de la diversidad?

Si nos preguntamos por qué la gestión de la diversidad debe ser un objetivo estratégico para las organizaciones, el motivo fundamental es el sentido ético y de justicia, ya que las organizaciones deben cuidar a sus empleados, creando entornos inclusivos, sostenibles y compatibles con la vida de las personas. Si bien los cambios deben ser realizados a nivel organizacional y estructural, es importante recordar que los entornos organizacionales están integrados por personas, como lo mencionábamos anteriormente. Por este motivo es necesario trabajar con las personas con los individuos para lograr los cambios necesarios. El coaching como herramienta puede acompañar el proceso de cambio, el cual debe ser de fondo, trabajando desde el inconsciente, como lo mencionaba JK Smart “Un cambio en las creencias desencadena un cambio de comportamiento que no requiere una gran dosis de voluntad para sostenerse”

“Para lograr una eficaz gestión y por lo tanto, una adecuada atención y aprovechamiento de la diversidad, se requiere crear un entorno inclusivo para todas las diversidades implicadas en un contexto organizacional o social dado. Y, para ello, se deben eliminar las ancestrales barreras que han excluido a determinados grupos y valores humanos” (Sarrio, M). Por otro lado y como lo mencionan otros autores “La riqueza de la diversidad, los individuos y las organizaciones se debaten entre la creatividad y el control. Y es aquí donde el Coaching es una valiosa herramienta de integración de la naturaleza (que apuesta por la diversidad) y la racionalidad (que es uniformadora). Y es clave utilizar el diálogo como forma de colaboración” (Alicia Kaufmann y Juan Carlos Cubeiro). Por lo tanto además de lo mencionado en principio, el coaching ayuda en la construcción integradora, reflexiva en inclusiva de todas las personas para un verdadero aporte en la organización. 

¿Cómo la Dirección de #RRHH puede tener un impacto estratégico?

El Director de Recursos Humanos debe ser quien promueva la transformación y cambio en la organización, por una sencilla razón, porque el cambio lo hacen las #personas y RRHH es gestión de las personas, de sus comportamientos, de la adquisición de sus competencias y habilidades, de su compromiso, de sus relaciones, de su desarrollo. Es necesario que la dirección de recursos humanos asuma el rol de lograr que los empleados comprendan el cambio, lo asuman en beneficio del logro de los objetivos de la compañía, así como también el de ayudar en la comprensión de la nueva visión propiciada por las transformaciones. Ahí está la clave ya que, “No se puede tener un entorno de alto rendimiento si los empleados no entienden claramente toda la idea del negocio”.

Es necesaria una evolución en las competencias del Director de RRHH, y que estas se reflejen en las nuevas funciones de la Dirección Corporativa. Las competencias del Director de RRHH deben incluir pero sin limitarse a la comprensión de negocio, las tradicionales relacionadas con las actividades de RRHH, así como lo mencionado al principio, convertirse en un agente de cambio.

El director de RRHH debe desarrollar su capacidad para comprender los sistemas y gestionar RRHH como un sistema de sinergias, debe centrarse en resultados de mercado antes que en las inversiones de RRHH y convertir su función en una capacidad estratégica y diferencial, “las prácticas distintivas de los RRHH dan forma a las competencias esenciales que determinan cómo compiten las empresas” (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996).

Finalmente y no menos importante, es necesario que así como el Director de RRHH, la alta dirección vea que RRHH debe estar adecuadamente alineado con la estrategia de la organización, facilitar la implantación de dichas estrategias, y su diseño de tal forma que ayude a alcanzar las prioridades del negocio.

RRHH debe ser capaz de producir comportamientos en los empleados que se enfoquen en las prioridades clave del negocio, los cuales se vean reflejados en beneficios, crecimiento e impacto en el mercado (Reducción de ciclos temporales de desarrollo de un producto, aumento de servicio al cliente, disminución de la rotación de empleados en cargos clave).

Un poco sobre estrategia de #RRHH

Si bien es cierto que las prácticas de recursos humanos han evolucionado durante los últimos años, hoy en día nos encontramos con organizaciones en donde su departamento de recursos humanos es netamente “transaccional”, realizan funciones simplemente, que no suponen un valor agregado a la compañía, es por esto que se podría decir que este tipo de departamentos de recursos humanos debería “DESAPARECER”.  Algún autor expone lo siguiente:

“Teniendo en cuenta que RRHH se ve como la zona oscura de la empresa, que nadie sabe lo que hacen, y que no entienden la razón de ser de esta área, lo más lógico es pensar que todas sus tareas se podrían externalizar. ¿No sería más productivo para la dirección general que otros se encarguen de estos procesos improductivos mientras ellos se preocupan por el core business de la empresa? A mí parecer, es lo más lógico. Además de poder reducir gastos en la planilla (de los encargados de RRHH), se eliminaría los gastos de manutención del área y los gastos asociados. ¡Externalizar procesos no estratégicos es mucho más rentable!”[1]

Si RRHH en general adopta prácticas puramente reactivas y lentas para lo que son las exigencias competitivas de la empresa, la realidad es que SI, está condenado a desaparecer.  Es bien sabido que la nueva premisa es precisamente que los RRHH se enfoquen en ser juzgados por el impacto generan y por añadir valor (perceptible) a la compañía, cobra vigencia entonces el hecho de que la compañía tiene un procesos de planificación de su estrategia en los que necesariamente debiera acoplarse la estrategia de los RRHH, entonces los departamento de Recursos Humanos deberían “TRANSPORMARSE”.

Los recursos humanos deben ser un aliado de la estrategia, “cuando se determina la verdadera estrategia, aparecen los RRHH, de la misma forma que la noche sigue al día.[2], esta afirmación se convierte en esencial y deberíamos enfocar esfuerzos en replantear la forma en que logremos disminuir y cerrar las brechas que hoy en día existen entre la medida en que evolucionan para la empresa; los entornos competitivos, la estrategia, las estructuras, y las prácticas de RRHH.  Ideal sería adelantarse a los cambios del entorno, priorizando los cambios en las prácticas de RRHH, después la estructura y la estrategia o por lo menos, tratar de lograr un equilibrio en ellos.

La competitividad es la clave de la estrategia, no es suficiente con la eficiencia, y traduciendo esto en el ámbito de los recursos humanos, no es suficiente con que las personas realicen sus actividades optimizando sus recursos y alcanzando sus metas.  Se necesita impulsar la competencia basada en la capacidad y aquí cobran mucho valor las capacidades clave que aumentan en muchos aspectos la capacidad estratégica de una empresa, el papel de los departamentos de RRHH es entonces, participar activamente en la planificación estratégica en donde se pueda ofrecer una lógica competitiva para el desarrollo de las capacidades clave.[3]

La formulación de la estrategia de RRHH dependerá también del tipo de organización, el cambio de su entorno y su proyección en dicho marco.  Convendrá enfocar entonces la actuación del departamento de Recursos Humanos en función del modelo que convenga aplicar.

---

[1] RECURSOS HUMANOS TIENE QUE DESAPARECER. Rafael Salas. Abril de 2012. http://rrhharequipa.wordpress.com/2012/04/13/recursos-humanos-tiene-que-desaparecer/

[2] Gordon Hewitt. Dirigir los recursos humanos como una empresa. Capítulo 4.  Estrategia de empresa y recursos humanos: Nuevas mentalidades para nuevos roles. Ediciones Deusto S.L.

[3] Gordon Hewitt. (Nota 2)

La Planificación Estratégica y los Recursos Humanos

Es evidente que la planificación estratégica parte de la necesidad de tener una estrategia corporativa, toda las empresa debería tener una estrategia pero, ¿qué es una estrategia? Pues bien, existen numerosas definiciones de estrategia, incluso algunas que podríamos encontrar confusas para su aplicación en la empresa. Entenderemos estrategia como: “La elección de futuro de la empresa y el modo de alcanzarlo”[1], naturalmente es necesario sustentar esta elección de una manera argumentada y que permita ser “alcanzable” para la organización pero a la vez se convierta en un “reto” que conlleve un esfuerzo, pero que sobre todo produzca los resultados, que al final son la razón de ser de la compañía.

Entonces, para realizar una planificación es necesario considerar varios aspectos importantes que marcan la precisión y la garantía de la definición de una buena estrategia. Por ejemplo es importante tener en cuenta: la definición de los objetivos deseados, que sean precisos y que se puedan medir. Analizar la situación actual, el punto de partida, contemplando los recursos existentes, las fortalezas y debilidades internas, así como entorno con sus oportunidades y amenazas. Asignación de recursos, definir “cuanto me cuesta la planificación y la ejecución de la estrategia” y lo más importante si la compañía está dispuesta a invertir. Para esto es completamente indispensable el análisis de costo-beneficio. Análisis de alternativas, la estrategia debe contemplar la posibilidad de “girar” en un momento inesperado, debe tener alternativas acordes con la evaluación de posibles eventos que impidan que se estén consiguiendo los resultados esperados, es decir, no debería esperar a la ejecución final de la estrategia para evaluar los beneficios. En este orden de ideas, una buena estrategia permite hacer seguimiento permanente sobre los cumplimientos parciales que se han trazado desde su formulación.

La planificación estratégica es única, cada compañía prepara su estrategia teniendo en cuenta todo lo descrito anteriormente y lo hace a la medida de lo que requiere y cómo quiere verse a futuro. La planificación estratégica es necesaria, en tanto que permite proyectar, “utilizar” y aprovechar las diferentes posibilidades en beneficio de la empresa, en la búsqueda de lo que se quiere llegar a ser. El éxito de la planificación estratégica, está entonces ligado a poder anticipar, definir acciones y reacciones oportunas al cambio, todo esto sustentado un plan lógicamente diseñado con métodos adecuados para alcanzarlo.

Anteriormente, cuando el ritmo de la vida era más lento, los responsables de las compañías podían basar su planeación en establecer metas y planes con el simple hecho de revisar los resultados y la experiencia pasada, pero hoy hay una necesidad latente, las situaciones suceden con mucha rapidez, lo único constante es el cambio, se hace necesario entonces para los responsables de organización, trabajar en la formulación y desarrollo de nuevas estrategias ajustadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro que se puedan presentar, la planificación estratégica se convierte en la clave para el apoyo en la toma de decisiones de la compañía.

La planificación estratégica y los Recursos Humanos. 

Sin lugar a dudas la planificación estratégica de los Recursos Humanos, debe alinearse, ser parte y derivarse de la Planificación Estratégica Corporativa. De nada vale planear sobre las actividades y procesos de la compañía si esto no se considera en la definición de la estrategia del talento humano. 

El enfoque estratégico de RRHH en la actualidad se enmarca en preocuparse por las personas, como eje central. Es así como se encuentran numerosas prácticas en donde se involucran dentro de los planes estratégicos de RRHH, iniciativas enfocadas en:

Desarrollo de personal, buscando el fortalecimiento de las competencias claves para su aplicación en las actividades propias de su rol.

Atracción de talento, estrategias enfocadas a conseguir los mejores profesionales, mediante las mejores prácticas de reclutamiento y selección para conseguir candidatos apropiados para los puestos claves de la compañía.

Conciliación de vida laboral y personal, entendido como hacer más placentera la experiencia de trabajar, dando la posibilidad de conciliar la vida laboral con la personal, lo cual impacta en el rendimiento de los empleados.

Plan de carrera, que permita al empleado crecimiento al interior de la compañía, supeditado a los logros y desempeño individual y aporte a los resultados de la empresa, lo anterior es una herramienta de motivación que impacta de igual manera en la productividad del empleado.

Retención de talento, aquellas acciones que se realizan para retener el talento “en fuga” cuando existen mediciones previas que permiten identificar a estas personas como “claves” dentro de la organización, basado en su estudio de competencias y rendimiento. 

Estas y otras prácticas son comunes en la planeación estratégica de RRHH de las compañías en la actualidad, sin embargo, no se trata de sólo planearlo sino del éxito obtenido del resultado de ponerlo en práctica lo que en realidad “aporta” en la alineación con los planes estratégicos de las organizaciones, lo que quiere decir, todo lo mencionado anteriormente debe poderse medir en términos del impacto sobre los resultados de la compañía.

___________________________________

[1] 2. Estrategia y dirección estratégica. Joan E. Ricart. IESE Business School.