La gestión del clima laboral en la organización

Cuando mencionamos "Clima Laboral" pueden venir a nuestra mente muchas cosas. Pareciera ser una expresión muy amplia y a donde muchas veces no llegamos en la gestión de las personas, ya sea porque no sabemos por dónde empezar o simplemente porque lo pasamos por alto, pues sentimos que puede llegar a ser insignificante. La verdad es que en efecto suele ser lo suficientemente importante, como para pasarlo por alto cuando planeamos la ejecución de los procesos de recursos humanos y deberíamos situarlo en un lugar especial de nuestra gestión. Soy un convencido de que uno de los pilares de la misión dentro de las compañías por parte de las áreas de recursos humanos, es gestionar las relaciones para lograr resultados, y en ello cobra especial importancia lo que hagamos en procura de un mejor ambiente de trabajo.

Tener un capital humano trabajando en las mejores condiciones se traduce en mayor productividad, suele ser cierto el afirmar que un empleado feliz es un empleado más productivo, además se consiguen escenarios más favorables para el desarrollo profesional de las personas al interior de la organización.

Lograr un mejor ambiente laboral no es tarea sencilla, pero si hay que ocuparse de ello. Con seguridad el planteamiento de un buen modelo de medición y gestión, acompañado de acciones bien ejecutadas y sin dejar de lado el seguimiento, hará que los objetivos se consigan.

Para definir el modelo a implementar dentro de la organización es indispensable entender que las buenas relaciones internas en las compañías, se consiguen mediante el compromiso de sus empleados, por tanto es importante identificar desde donde se impulsa o promueve este compromiso en las personas, para así fijar los ejes de la medición y diagnóstico del clima laboral.

Es importante mencionar, que desde hace varias décadas se habla de los tipos de compromiso y sus efectos, varios autores han escrito sobre el particular y considero vigente el hecho de que existen dos tipos: el racional, que tiene que ver con la obediencia, disciplina, diligencia e intelecto, y el emocional, que involucra la confianza, iniciativa, creatividad y pasión. A partir del logro del compromiso se pueden obtener dos efectos importantes, el deseo de permanencia y el esfuerzo extraordinario, que como lo habíamos señalado, se deriva en productividad.

Generalmente los impulsores del compromiso suelen ser: la alta dirección, los jefes directos, la cultura de la organización, el trabajo diario, las acciones de formación y desarrollo y la compensación y beneficios que reciben los empleados por el desarrollo de sus actividades. Es posible encontrar otros impulsores, lo importante es identificarlos y priorizarlos para, a partir de aquellos que se definan como los más importantes, diseñar las dimensiones o áreas de medición del modelo.

Cuando se tienen definidas las áreas de medición, se debe plantear qué es lo que se desea medir en cada una de ellas, para definir así el “cuestionario” que será el que se traslade a los empleados y mediante el cual se puedan identificar las áreas de mejora.

Para la aplicación del cuestionario o encuesta de clima, es importante tener en cuenta los siguientes tips:

1. Definir claramente la escala de medición (tipos de respuesta de la encuesta), identificando de manera precisa la "favorabilidad" (tipos de respuesta en las que se manifiesta la satisfacción).
2. Generar expectativa (realizando una campaña de comunicación) y transmitir la importancia de los aportes de todas y cada una de las personas.
3. Asegurarse de definir un método que garantice la libertad e imparcialidad del empleado al momento de contestar.
4. Involucrar el 100% de los empleados, sin ninguna discriminación de nivel, ubicación, área, etc. Lo importante es contar con la participación de todos para asimismo poder generar acciones útiles en toda la organización.

Una vez realizada la medición, se recopilan, preparan y analizan los resultados. Posteriormente, se debe asegurar su socialización en todos los niveles de la empresa, generando espacios de participación, discusión y aporte de ideas de solución en áreas donde se han identificado las oportunidades de mejora. Toda la información recopilada será un insumo importante para la planificación de las acciones de mejora del clima de la organización. En algunas acciones será el empleador el protagonista de la implementación, pero también es importante involucrar a los empleados en aquellas en que sea necesario. Nuevamente haga sentir a los empleados, importantes para la empresa.

No se debe olvidar el seguimiento, el cual es el éxito del modelo. Además de involucrar a las personas y lograr su compromiso, es primordial garantizar su ejecución, generando también credibilidad en las ellas.

Periódicamente es recomendable realizar mediciones para establecer los niveles de avance en la gestión, pero no se debe “pecar por exceso”. En ocasiones, establecer muchos momentos de medición logra un efecto adverso, distorsionando los resultados. Además se corre el riesgo de no lograr la ejecución de la totalidad de las acciones definidas, cuando ya se está realizando una nueva medición. Personalmente recomiendo una medición anual o máximo dos. Es importante también, observar los niveles de rotación de personal del negocio cuando se va a establecer esta periodicidad.

La planeación, ejecución, verificación y definición de acciones se enmarca dentro de un ciclo de mejoramiento (basado en el conocido PHVA – planear, hacer, verificar y actuar) que se repite cada vez, y que gestionado de manera adecuada, logrará muy buenos resultados en el ambiente laboral corporativo.

Espero estas cortas instrucciones sean de utilidad para usted, quien decidió leer esta publicación. No importa el tipo o tamaño de la organización, siempre es posible lograr una buena gestión de las relaciones entre las personas encaminada a su satisfacción, con efecto en la mejora de la productividad de la empresa.

Como iniciar la transformación en RRHH

La gestión de las personas es clave para el logro de los objetivos de la organización, alrededor de esto existe mucha discusión, sobre todo acerca de la forma como “aterrizar” a la realidad lo que puede significar una buena gestión. Nos cuestionamos muchas veces si los procesos de Recursos Humanos de nuestra compañía son los adecuados, si responden de manera eficaz y eficiente a las exigencias de la organización y su estrategia, y en repetidas ocasiones podemos estar sintiendo que dicha función se aleja de lo que con certeza se necesita para enfrentar los desafíos del entorno competitivo en que nos movemos.

Antes de pensar en la forma en que podemos lograr una mejora de nuestros procesos de recursos humanos, es importante y necesario conocerlos bien para lograr una transformación que impacte de manera positiva en los resultados de la organización. El conocimiento de los resultados e indicadores actuales es vital, como también la percepción que tienen tanto los líderes como el resto de empleados de la organización de los resultados de la gestión del departamento de Recursos Humanos. Estas pueden ser informaciones útiles y un buen punto de partida.

Una de las formas de conocer también nuestros procesos es mediante las auditorías internas, las cuales se realizan con el propósito de evaluar la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos, logrando también identificar posibles desviaciones y brechas para establecer oportunidades de mejora. Si no es posible encontrar expertos con criterio independiente de los procesos al interior de la organización, no dude en buscar apoyo externo para lograr el objetivo.

Ahora, ya habiendo conocido sus procesos, con sus fortalezas y oportunidades de mejora, es tiempo de verificar la medida en que ellos establecen una conexión con la estrategia de manera adecuada. Realice un análisis de la estrategia corporativa y contraste dicho análisis con lo que están entregando sus procesos a los clientes internos de la empresa. Cabe en este momento realizarse preguntas como ¿Comprendemos las necesidades de talento del negocio? ¿Respondemos a ellas? ¿En qué medida? ¿Hemos identificado las competencias clave de la organización? ¿Qué estamos haciendo para desarrollar el talento alineado con dichas competencias? ¿Tenemos identificados los puestos clave al interior de la empresa? ¿Tenemos previsto planes de sucesión para las personas que los ocupan? ¿Identificamos los problemas de talento antes de que impacten al negocio? ¿Qué estamos haciendo para mantener el ambiente laboral en beneficio de los empleados y favoreciendo la productividad de las áreas? ¿Trabajamos en el desarrollo de nuevas generaciones de líderes? ¿Comunicamos las políticas y procedimientos a los empleados? Además, los procesos de Recursos Humanos no se pueden quedar en lo “bonito” e ideal, es necesario tener unos buenos indicadores, debemos acostumbrarnos a usar más los datos cuantitativos y que estén conectados con los resultados de la empresa, de esta manera podremos medir el impacto real de nuestros procesos.

Todas estas preguntas junto con sus respuestas y sumado a ello los resultados de la auditoría interna pueden establecer un buen diagnóstico, para replantear objetivos coherentes con la estrategia corporativa y a partir de ello, diseñar planes de trabajo claramente alineados y con una marcada orientación hacia la mejora.

Otra de las claves para la mejora del departamento de Recursos Humanos es simplificar. Dejar de hacer lo que no agrega valor, promover la cultura del autoservicio para aquellas transacciones en que no se necesita la atención personalizada o definitivamente pensar en que pueden hacer “otros” que sean especialistas en ello (outsourcing) y que nos “libere” tiempo para invertir en aquello que “aporta” realmente a la organización a la vez generando ahorros al negocio. El mensaje con el asunto de la simplificación no va hacia el “gastar menos”, sino simplemente “hacerlo mejor”, realizando inversiones que apuntan verdaderamente a las necesidades del negocio.

Finalmente, vale la pena considerar la observación de “buenas prácticas”. El benchmarking puede ser útil, lo importante a tener en cuenta aquí es que las prácticas de recursos humanos no suelen ser “universales”, existen muchas variables que inciden precisamente en ello, por ejemplo, sectores económicos, tamaño de las compañías, regiones, etc. y por lo tanto no se trata de “copiar” sino de contextualizar lo que se pueda aprender de dichas prácticas a la realidad de su organización.

Como profesionales de la gestión de Recursos Humanos debemos ser promotores del cambio, quizá empezar por la propia casa sería la mejor manera para lograr coherencia en el impacto dentro de nuestras organizaciones. Siempre habrá mejor forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un cambio y muy posiblemente cuando terminemos de implantarlo, ya habrá surgido otra manera mejor de gestionar, así que es una dinámica permanente, el trabajo de Recursos Humanos “no da espera” y una gestión diferencial de las personas hace organizaciones más competitivas, así que “a trabajar en ello”.