Liderazgo impositivo… ¿es verdaderamente liderazgo?

Existen diferentes tipos de liderazgo, de los cuales en muchos momentos hemos tenido la oportunidad de hablar, de discutir y seguramente vamos a seguir teniéndola, pero en esta oportunidad hablaré de un particular estilo que para muchos es considerado liderazgo, el que llamo "liderazgo impositivo". Ese mismo que a veces se disfraza de autoridad, o más bien de autoritarismo, el que se escuda y se excusa en el conocimiento, anula la democracia y la participación y persigue un objetivo central: el sometimiento.

El "liderazgo impositivo" censura la creatividad, reprime la pro-actividad y coarta la confianza, por lo tanto limita el crecimiento de equipo solamente a la capacidad de quien dirige, cuando debería por el contrario, como leía de algún autor que mencionaba sobre la Ley del Liderazgo Explosivo, desarrollar lideres para hacer crecer el equipo, explorar las capacidades individuales de cada uno de sus integrantes para lograr extraer su mejor aporte en la búsqueda del logro de los objetivos comunes. Este tipo de liderazgo, si lo podemos llamar de esa manera, es el que se despreocupa de la enseñanza y desarrollo de las personas, tiene su propia definición de lo que es inspirar con el ejemplo, y se enfoca en lo individual, por lo general buscando los resultados a toda costa, incluso a pesar de las personas, para lograr el reconocimiento personal.

¿Es éste realmente liderazgo? Antes de responder esa pregunta daré mi punto de vista sobre lo que significa liderazgo.

De manera abstracta podría decirse que liderar es lograr que otros hagan lo que tú quieres, porque ellos quieren hacerlo, en otras palabras, el líder persuade, convence, e incluso es capaz de cambiar su posición cuando la de otro es la más adecuada, si existe el suficiente argumento, haciéndola suya también y logrando que los demás también lo hagan. Un líder es capaz también de gestionar emociones para inducir comportamientos. Un verdadero líder tiene la capacidad de "aprovechar" lo mejor de cada integrante de su equipo para ponerlo en beneficio del equipo y se convierte en un promotor y testigo de su crecimiento. Cuando existe un liderazgo efectivo ese crecimiento es armonía, el crecimiento de equipo es el de todas y cada una de las personas que lo componen y como resultado positivo sobreviene el logro de las metas trazadas.

Ahora, volviendo a la pregunta, considero a modo personal, que no es verdaderamente liderazgo el estilo “impositivo”.

Cuando la teoría de liderazgo situacional (Paul Hersey y Kenneth Blanchard) propone un estilo de liderazgo más eficaz dependiendo del grado de madurez de los colaboradores, y uno de ellos se enfoca en “Dirigir” o “Controlar”, entendido como dar instrucciones o asignar tareas que sean asequibles y supervisar su ejecución, es porque existen miembros del equipo que tienen un alto nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia, pero se trata precisamente de una “situación” a la cual el estilo debe adaptarse y no la generalidad del comportamiento del líder que puede transformarse en imposición. Liderar entonces se trata de gestionar también estas situaciones y ser capaz de desarrollar a las personas para que “evolucionen” y desarrollen sus competencias y habilidades para que la “situación” merezca adaptar nuevamente el estilo de liderazgo.

Te dejo esta reflexión… cada quien tendrá su propia apreciación y definición de liderazgo, con esto he querido simplemente compartir mi punto de vista y espero pueda ser de utilidad, aunque sea para generar cuestionamiento ahora que lo estás leyendo.


Saludos!

La formación y la estrategia corporativa

¿Es importante la formación para la ejecución de la estrategia? ¿Qué papel juega en ella?

La planificación estratégica en su construcción, requiere un análisis de las capacidades actuales de la organización, un planteamiento de cuáles son las deseadas y sobre todo la manera de establecer el camino para llegar a conseguirlas, es decir, cuáles son esas "brechas" que es indispensable “cerrar” para acompañar esa materialización de dicha estrategia. Cuando pensamos en esas capacidades de la organización, sin lugar a dudas debemos pensar en las personas que la conforman y sus competencias, las actuales, por lo que conviene establecer previamente un "mapa de dichas competencias", un diagnóstico, un punto de partida. No obstante, como lo que necesitamos es un punto de referencia a donde llegar (volviendo a la estrategia corporativa), para el caso de las competencias de nuestra gente, también es preciso "construir" ese mapa de competencias "deseado" que cumpla con los requerimientos ideales de las nuevas competencias que necesita la organización para conseguir la estrategia diseñada. Para Recursos Humanos nos queda entonces, diseñar el camino a recorrer para alcanzar ese deseo y aquí es donde toma su protagonismo la formación.

La estrategia corporativa y con ella, las capacidades deseadas en la organización y por consiguiente las competencias requeridas por nuestras personas deben ser insumo fundamental para el diseño del plan de formación de la compañía (no el único, eso sí). El pasarlo por alto no deja de tener traumatismos e impactos a la hora de alcanzar los objetivos trazados, las organizaciones que desean “sobrevivir” al cambio permanente necesitan un constante crecimiento también de su activo más importante, el talento humano, en función de lograr un verdadero aprendizaje organizacional, es decir que el desarrollo de esas capacidades individuales y grupales se reflejen y apliquen de manera significativa en la organización para lograr ser más competitivos.

Para lograr un “armonioso empalme” entre formación y estrategia, hay que necesariamente considerar algunos aspectos que propicien dicha armonía y que aseguren el logro de los objetivos.

La comunicación. La base de todo plan es una buena comunicación y este tema en particular no debe ser ajeno a ello. Las personas deben tener un entendimiento claro de la estrategia de la organización y de cuáles son los roles que cada uno debe asumir con respecto al aporte individual para el cumplimiento de dicha estrategia, dicho en otras palabras, las responsabilidades en las cuales cada uno juega un papel protagónico, asegurando dejar claridad sobre ello en todas las personas, garantizando el entendimiento de la razón de crecimiento y desarrollo permanente de cada quien dentro de la empresa.

Una cultura de aprendizaje. Se necesita generar transformación en el funcionamiento de la organización para conseguir generar una cultura del aprendizaje continuo. Una buena planificación del cambio es vital para lograr orientar a la organización en este sentido. La orientación de la organización debe enfocarse hacia una mejora continua del desempeño, por lo que recobra valor el poder concentrar todo el esfuerzo dirigido al cambio de cultura, entendiendo éste como la modificación de las actitudes y hábitos de trabajo actuales, por otros que permitan una mayor congruencia con la cultura deseada y definida por la empresa, un ambiente para la formación permanente.

La cultura de compartir. En línea con lo anterior, es imprescindible generar también una cultura colaborativa que promueva el compartir el conocimiento individual para forjar un aprendizaje organizacional. Este debe convertirse en el eje fundamental de la gestión de la empresa pues es precisamente allí donde se cristaliza el aporte sostenible de la formación a la estrategia corporativa, de lo contrario los aportes individuales, aunque valiosos, pueden experimentarse como “estrellas fugaces” que beneficien “momentos” pero que no terminen por aprovecharse de manera permanente para favor de la organización.

La gestión del talento en una compañía debe convertirse en una verdadera ventaja competitiva para la misma, no se trata sólo de buscar a las personas adecuadas para una posición que aporten para el desarrollo de la compañía. El constante cambio en que se encuentran hoy las empresas, del que tanto hemos leído, hablado y debatido, obliga también un rol cambiante de los Recursos Humanos invitándonos a definir procesos de formación encargados de alinear al personal con la cultura y estrategia de la organización y que más que eso, propicien la transformación en las personas, para que se demuestre continuamente una verdadera alineación con esa cultura, valores y estrategia de la empresa.

“Entrena a las personas lo suficientemente bien como para que se puedan ir y trátalas lo suficientemente bien como para que se quieran quedar”. Richard Branson

Liderar para fidelizar

Muchas veces se ha hablado sobre el rol de los líderes en la fidelización de los empleados de una compañía, incluso hemos leído o escuchado la frase “los empleados no renuncian a las organizaciones, renuncian a los malos jefes”. Pues bien, la realidad es que los líderes desempeñan un papel importante para los empleados de una empresa a la hora de evaluar la posibilidad de tomar la decisión de marcharse. Su comportamiento (de los líderes), ya sea por omisión de algunas acciones importantes en el ejercicio de la gestión de su equipo o por decisiones equivocadas, termina influyendo de manera determinante en dicha decisión.

Nunca es tarde para enderezar el camino, nos enfrentamos a diferentes niveles de desarrollo de las personas y asimismo diferentes situaciones cada día, que hacen que el ejercicio del liderazgo sea necesariamente cambiante, como lo exponen Paul Hersey y Ken Blanchard en su tan mencionado modelo y sumado a ello la gestión de las emociones como un nuevo “ingrediente” que resulta ser bastante “protagónico”.

Con seguridad nos encontraremos con muchas acciones y comportamientos que puedan resultar útiles y acertados a la hora de liderar para fidelizar. Cabe recordar que con ello se logra mayor compromiso y a su vez mayor productividad de las personas para la obtención final de los objetivos que se hayan trazado.

 Compartimos con ustedes 4 tips que pueden ser de mucha utilidad en este sentido:

Realice seguimiento. Nada peor que un seguimiento insuficiente en donde el empleado no recibe “feedback” sobre su rendimiento. Las personas tenemos la necesidad de saber en que medida estamos aportando en el camino hacia la consecución de los resultados de equipo. Además, un buen consejo nunca sobra y una comunicación efectiva es la base para una adecuada relación líder – empleado, dinamizándola y construyendo también confianza.

Cultive confianza. A propósito de la confianza. Un líder tiene como uno de los retos principales el construir confianza para fortalecer el compromiso de sus colaboradores. Practique con el ejemplo, que sus acciones sean coherentes con lo que dice, sea integro, involúcrese y no pierda el contacto con la realidad del día a día y sobre todo, deposite confianza en sus empleados. Adicionalmente existe algo que resulta ser clave para inspirar confianza hacia su equipo de trabajo y es tener una visión clara, siempre un plan que funcione y sobre todo la competencia adecuada para ponerlo en marcha, así que nunca deje de formarse y de aprender nuevas formas de gestionar.

No genere sentimiento de infravaloración. Lo mencionábamos antes, las personas tenemos necesidades y una de ellas es la necesidad de estima, de reconocimiento. Otorgue el crédito correspondiente al trabajo bien hecho, premie y exalte los logros de su equipo, manténgalos informados de la situación de la empresa y de lo que les compete, involúcrelos, de no hacerlo lo único que logrará es que tengan argumentos para comenzar a desatender sus tareas, pierdan la motivación y finalmente puedan tomar la decisión de dejar la empresa, aumentando costos por rotación, pero sobre todo las pérdidas por “fuga de talento”. Recuerde que la gestión de las emociones es uno de los principales retos de los líderes actuales.

Evite el estrés por sobrecarga en su equipo. El líder debe vigilar permanentemente el “balanceo de cargas de trabajo” de su equipo. Frecuentemente se genera estrés por sobrecarga de trabajo lo cual afecta no sólo a quien lo tiene sino también al equipo en general. La tarea del líder aquí está en identificarlo, trabajar en ello para balancearlo y reducirlo apuntando a la mejora de la productividad, compromiso y fidelización de los empleados. Siempre va a tener recompensa el tratar bien a sus empleados, tratarlos como personas y pensar siempre en su bienestar.

Liderar significa comprometerse y al hacerlo debemos ser conscientes que se trata de conseguir la implicación de las personas, generar y retribuir la confianza, estar el tanto de los compromisos, inspirar, reconocer, ser justo y sobre todo apoyar al equipo. Estas son tan sólo algunas de las tareas que como líderes debemos asumir y ejecutar de la mejor manera, quizá así seamos capaces de contribuir en la fidelización de las personas con los objetivos de equipo y con la empresa y evitar que se marchen.



Inspirado en el libro “7 razones ocultas por las que los empleados se van” Leigh Branham

Como iniciar la transformación en RRHH

La gestión de las personas es clave para el logro de los objetivos de la organización, alrededor de esto existe mucha discusión, sobre todo acerca de la forma como “aterrizar” a la realidad lo que puede significar una buena gestión. Nos cuestionamos muchas veces si los procesos de Recursos Humanos de nuestra compañía son los adecuados, si responden de manera eficaz y eficiente a las exigencias de la organización y su estrategia, y en repetidas ocasiones podemos estar sintiendo que dicha función se aleja de lo que con certeza se necesita para enfrentar los desafíos del entorno competitivo en que nos movemos.

Antes de pensar en la forma en que podemos lograr una mejora de nuestros procesos de recursos humanos, es importante y necesario conocerlos bien para lograr una transformación que impacte de manera positiva en los resultados de la organización. El conocimiento de los resultados e indicadores actuales es vital, como también la percepción que tienen tanto los líderes como el resto de empleados de la organización de los resultados de la gestión del departamento de Recursos Humanos. Estas pueden ser informaciones útiles y un buen punto de partida.

Una de las formas de conocer también nuestros procesos es mediante las auditorías internas, las cuales se realizan con el propósito de evaluar la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos, logrando también identificar posibles desviaciones y brechas para establecer oportunidades de mejora. Si no es posible encontrar expertos con criterio independiente de los procesos al interior de la organización, no dude en buscar apoyo externo para lograr el objetivo.

Ahora, ya habiendo conocido sus procesos, con sus fortalezas y oportunidades de mejora, es tiempo de verificar la medida en que ellos establecen una conexión con la estrategia de manera adecuada. Realice un análisis de la estrategia corporativa y contraste dicho análisis con lo que están entregando sus procesos a los clientes internos de la empresa. Cabe en este momento realizarse preguntas como ¿Comprendemos las necesidades de talento del negocio? ¿Respondemos a ellas? ¿En qué medida? ¿Hemos identificado las competencias clave de la organización? ¿Qué estamos haciendo para desarrollar el talento alineado con dichas competencias? ¿Tenemos identificados los puestos clave al interior de la empresa? ¿Tenemos previsto planes de sucesión para las personas que los ocupan? ¿Identificamos los problemas de talento antes de que impacten al negocio? ¿Qué estamos haciendo para mantener el ambiente laboral en beneficio de los empleados y favoreciendo la productividad de las áreas? ¿Trabajamos en el desarrollo de nuevas generaciones de líderes? ¿Comunicamos las políticas y procedimientos a los empleados? Además, los procesos de Recursos Humanos no se pueden quedar en lo “bonito” e ideal, es necesario tener unos buenos indicadores, debemos acostumbrarnos a usar más los datos cuantitativos y que estén conectados con los resultados de la empresa, de esta manera podremos medir el impacto real de nuestros procesos.

Todas estas preguntas junto con sus respuestas y sumado a ello los resultados de la auditoría interna pueden establecer un buen diagnóstico, para replantear objetivos coherentes con la estrategia corporativa y a partir de ello, diseñar planes de trabajo claramente alineados y con una marcada orientación hacia la mejora.

Otra de las claves para la mejora del departamento de Recursos Humanos es simplificar. Dejar de hacer lo que no agrega valor, promover la cultura del autoservicio para aquellas transacciones en que no se necesita la atención personalizada o definitivamente pensar en que pueden hacer “otros” que sean especialistas en ello (outsourcing) y que nos “libere” tiempo para invertir en aquello que “aporta” realmente a la organización a la vez generando ahorros al negocio. El mensaje con el asunto de la simplificación no va hacia el “gastar menos”, sino simplemente “hacerlo mejor”, realizando inversiones que apuntan verdaderamente a las necesidades del negocio.

Finalmente, vale la pena considerar la observación de “buenas prácticas”. El benchmarking puede ser útil, lo importante a tener en cuenta aquí es que las prácticas de recursos humanos no suelen ser “universales”, existen muchas variables que inciden precisamente en ello, por ejemplo, sectores económicos, tamaño de las compañías, regiones, etc. y por lo tanto no se trata de “copiar” sino de contextualizar lo que se pueda aprender de dichas prácticas a la realidad de su organización.

Como profesionales de la gestión de Recursos Humanos debemos ser promotores del cambio, quizá empezar por la propia casa sería la mejor manera para lograr coherencia en el impacto dentro de nuestras organizaciones. Siempre habrá mejor forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un cambio y muy posiblemente cuando terminemos de implantarlo, ya habrá surgido otra manera mejor de gestionar, así que es una dinámica permanente, el trabajo de Recursos Humanos “no da espera” y una gestión diferencial de las personas hace organizaciones más competitivas, así que “a trabajar en ello”.

¿Incide el Reclutamiento y Selección en la marcha de los empleados?

Existen varias razones por las que dejan los nuevos talentos dejan una compañía. Con frecuencia observamos que dicha marcha en gran medida se debe a una gestión inadecuada de sus líderes, pero hoy particularmente vamos a hablar de dos motivos que su ocurrencia puede minimizarse si se realiza un proceso apropiado de reclutamiento y selección, llevando de manera precisa cada una de sus fases, sin omitir ningún detalle que pueda truncar el objetivo del mismo.

Antes de entrar en materia es importante considerar que un proceso adecuado de reclutamiento y selección debe considerar por lo menos cuatro fases, las cuales mencionaremos sólo como introducción y ya tendremos otra oportunidad para ampliar cada una de ellas:

Cuando hablamos de seleccionar personas nos referimos a la elección de una persona entre varias, identificando:

• Si la persona SABE lo suficiente para ocupar una determinada posición 
• Si la persona PUEDE adquirir más conocimientos, habilidades, competencias de las que tiene 
• Si la persona QUIERE realmente realizar esa actividad.

El éxito del proceso consiste en encontrar la persona adecuada que se ajuste a lo requerido, permanezca en el cargo, aporte lo esperado o más y que además de ello se encuentre conforme en su permanencia dentro de la organización. Mencionábamos entonces que algunos de los aspectos que pueden hacer que las personas se vayan de las organizaciones es posible minimizarlos si se lleva un proceso “bien hecho”. Concretamente nos referimos a los siguientes aspectos:

1. El primer aspecto que puede atribuirse al proceso de selección es el desajuste puesto/persona. Suele suceder que termine el proceso de selección y efectivamente se incorpore el nuevo empleado, pero que resulte que a pesar de ser un excelente profesional, con muy buenas competencias y capacidades, no encaja con las actividades y responsabilidades designadas y termine marchándose de la compañía. ¿Qué puede haber sucedido?

Cuando realizamos el proceso de reclutamiento y selección existe una primera etapa que resulta ser determinante para el buen desarrollo y cumplimiento del objetivo del mismo, la etapa de planificación, que la mayoría de las veces tiende a dejarse de lado, cuando está demostrado que los fracasos de la selección se deben en gran medida a olvidar información básica que debe considerarse en esta etapa antes de iniciar el reclutamiento.

Usualmente el desajuste entre puesto/persona se debe a que para el establecimiento del perfil del candidato requerido para ocupar la posición no se consideró una descripción precisa del puesto de trabajo, o no se tuvo en cuenta la cultura organizacional, ni el estilo de liderazgo del jefe, o algo que puede significar poco relevante como el motivo de la vacante (es decir, el por qué estamos buscando al candidato). Cuando no tenemos en cuenta estas informaciones básicas, o no las establecemos de forma adecuada en la etapa de planificación como lo mencionábamos anteriormente, podemos correr el riesgo de seleccionar a alguien muy diferente al que realmente necesitamos.


2. El segundo motivo por el cual los empleados se marchan y que puede minimizarse dentro del mismo proceso de selección son las expectativas defraudadas. Alguna vez ha escuchado: “definitivamente esto no fue lo que me ofrecieron” ó “me prometieron una cosa y ahora todo es completamente diferente”. Pues bien, si es en su organización debe preocuparse, pues algo estamos haciendo mal desde el proceso de reclutamiento y selección. Y todo parte desde el mismo anuncio, durante la fase de reclutamiento. Si necesitamos atraer candidatos potencialmente cualificados capaces de ocupar los puestos que estamos necesitando cubrir, debemos ser claros y concisos en anuncio, estableciendo los requisitos mínimos que necesitamos que “todos” los candidatos cumplan y sobre todo, seamos “honestos” en señalar lo que la empresa está dispuesta a ofrecer para atraer sin crear falsas expectativas. Después, durante la etapa de elección, más concretamente durante las entrevistas y sobre todo en el cierre de las mismas es importante explicar el puesto de trabajo, la empresa, las condiciones del puesto y los beneficios reales que ofrece la compañía e invitarle a que pregunte todo aquello que considere importante.  Recuerde “no prometa lo que no está en capacidad de cumplir”. Si no logramos esta claridad el empleado sentirá que sus expectativas fueron defraudadas y terminará marchándose afectando los procesos de la compañía e incrementando los costes de selección.

Si considera estos aspectos y los maneja de forma acertada, estará contribuyendo, no sólo a conseguir los mejores y más adecuados candidatos (el fin mismo del proceso de reclutamiento y selección) sino que además ayudará con la retención del talento dentro de la organización. 

“El ciclo de la Gestión del Talento”

Surgen muchas inquietudes cuando pensamos en la mejor manera de gestionar el talento…. La diversidad, las nuevas necesidades, las exigencias del mercado y de la organización, etc., pueden ser algunos determinantes que permitan adoptar o elegir una u otra forma. También es necesario establecer nuestras prioridades… atraer, retener, fidelizar, comprometer… dependerá entonces del foco que se tenga y con base en ello se podrán determinar los métodos, actividades y maneras de gestionar las personas en su organización. 

Ahora, si la decisión es apuntar a una gestión integral, debemos trabajarlo de manera metódica y lograr que sea diferencial.

Proponemos ciertos pasos sencillos, que no son necesariamente los únicos, pero que pueden ayudar para definir las bases de una buena gestión de las personas:

1. Autodiagnóstico: ¿Qué hacemos para gestionar el talento? Realice una evaluación interna que permita identificar las prácticas en la gestión de las personas. 
2. Clasifique sus acciones actuales. Establezca una clasificación de las prácticas identificando cuales de ellas impulsan la atracción de talento (Drivers de atracción) y cuales el compromiso (Drivers de compromiso), clarificando al final de dicho ejercicio sus fortalezas.
3. Identifique necesidades actuales. Vale la pena saber que necesitan los empleados de hoy. Tenga en cuenta los intereses de las diferentes generaciones, la diversidad. Aquí es importante considerar también los empleados actuales como también los futuros, ya que cuando pensamos en atraer debemos tener en cuenta los intereses de estas nuevas generaciones y priorizar sobre ellos. Existen estudios realizados que pueden ayudarle a establecer, en Latinoamérica, por ejemplo, la empresa “Cia de Talentos” realiza investigaciones año a año sobre esta temática. (http://www.ciadetalentos.com.br/esj/es/#) 
4. Establezca las acciones nuevas adoptar y/o las que debe cambiar. Una vez clarificadas las acciones internas (priorizadas de acuerdo con las necesidades), además de identificar cuáles son las necesidades actuales, es importante hacer converger estas dos para identificar cuáles son los campos en donde existe una oportunidad y donde se puede trabajar en el diseño e implementación de nuevas maneras o metodologías de gestionar el talento. 
5. Defina plan de implementación y comunicación. Diseñe y desarrolle un plan de implementación sin olvidar la comunicación. Asegure la comunicación a todo nivel dentro de la organización y fuera de ella si así lo define.
6. Mida efectividad. Diseñe los mecanismos necesarios que le permitan medir la efectividad de la implementación de sus acciones, recuerde que siempre es posible mejorar y que además las necesidades son cambiantes por lo que necesitará replantear cada uno de estos pasos de manera periódica. Establezca dicha periodicidad.

A partir de lo anterior incluso se podría pensar como punto de partida del diseño de su marca empleador.

El Salario Emocional

Hoy en día no basta con un trabajo bien compensado para lograr la suficiente motivación en los empleados, las empresas deben preocuparse por hacer “algo más” para lograrlo. Pero, ¿Por qué hacerlo? optimizar el clima laboral y generar un mayor compromiso de los empleados reflejado en productividad, atracción, retención de talento e imagen corporativa, parecen ser suficientes argumentos para apostar por ello.

Los empleados valoran más los beneficios no monetarios a la hora de decidir su permanencia o incursión en una nueva experiencia laboral. Todos estos beneficios “extra” que la empresa implementa encaminados a suplir las demás necesidades (aparte de la económica) y lograr la motivación de sus empleados se le denomina salario emocional. Sin embargo, para que el salario emocional logre este real propósito, lo primero que se necesita asegurar es precisamente que el trabajo actual cubra las necesidades económicas de las personas y por tanto no se vea convertido en un “sustituto” de este derecho, que por demás, es uno de los principales componentes de un contrato de trabajo. La clave es lograr un buen balance entre la retribución económica que el trabajador recibe como contra-prestación por su servicio con todos sus beneficios asociados y determinados por las leyes laborales, frente a las buenas prácticas asociadas a lo que se determine por salario emocional (formación y capacitación, conciliación entre la vida personal y profesional, horario flexible, beneficios sociales, ayudas, descuentos, reconocimiento por los logros obtenidos, etc.)

El objetivo es aumentar el compromiso del colaborador hacia su organización, y con ello lograr una mayor implicación en su rol, es también clave entonces una buena definición y decisión sobre lo que la empresa debe incluir en la construcción del salario emocional para sus empleados, cuál será ese “menú” de beneficios que considere las necesidades más generales (previamente identificadas) y sobre los cuales los empleados decidan aceptarlos. Por ello es importante el estudio minucioso de la plantilla y sus exigencias o deseos para lograr retribuir a través de esta figura lo que el empleado en realidad valore y necesite.

Finalmente y también fundamental, está el diseñar una buena estrategia de comunicación que permita el conocimiento de los beneficios a todos los empleados y también establecer los métodos para realizar el seguimiento sobre la aceptación de los mismos, una buena estrategia son las encuestas de medición del clima laboral.

La WEB 2.0 en la Gestión del Talento

Hemos venido discutiendo sobre la necesaria la re-definición de los procesos y la función de Recursos Humanos, que en realidad, es una función en constante evolución y esta evolución dependerá a su vez de la evolución de la misma sociedad y de no ser así, desaparecerá. En alguna ocasión anterior discutía sobre un artículo que leí, cuya idea central hacía referencia a que los Recursos Humanos deben desaparecer, y coincido con dicho artículo cuando mencionaba que debían desaparecer de la forma como se venían concibiendo, para luego “reinventarse” y trabajar en torno a la gestión con las personas, donde lo importante en realidad debe ser la información que ellas generan y su análisis, alejándonos de funciones transaccionales, prácticas intuitivas y evaluaciones poco objetivas.

La función de recursos humanos debe re-enfocarse y la tecnología no debe ser ajena a esta nueva concepción. El impacto de la tecnología 2.0 debe canalizarse de manera positiva y ayudar a la construcción de las nuevas metodologías empleadas en el desarrollo de los procesos de recursos humanos. Por lo anterior la aplicación de estas nuevas tendencias, entre otras cosas, debe favorecer el fortalecimiento de la comunicación (Foros, Comunidades, redes sociales,...), facilitar los procesos de reclutamiento tanto para contribuir a encontrar los mejores candidatos que se encuentran en las redes sociales, como para lograr “ahorro” y eficiencia en los costos del proceso (Bolsas de empleo, redes sociales,…). De la misma manera debe lograrse un impacto al aumentar la velocidad de entendimiento y conocimiento de lo que quieren y son las personas (empleados), es decir por ejemplo, sus preferencias, necesidades, estado de satisfacción, etc., como insumo clave para el desarrollo y construcción permanente de la cultura y clima de la organización. También la aplicación de estas nuevas tecnologías impactan significativamente los procesos interactivos de formación, desarrollo y aprendizaje (evaluación de desempeño y talento, aplicaciones web, plataformas e-learning, wikis,…). 

Los desafíos de los sectores empresariales de la actualidad y los ambientes cambiantes, obligan a invertir permanentemente en lograr organizaciones ágiles, flexibles y no preparadas al cambio, sino en constante cambio. Se hace necesario entonces estar a la vanguardia de las últimas tecnologías, lograr procesos integrados y efectivos, así como el mejor talento en las personas. Estas premisas son esenciales para garantizar permanencia y actualidad de una empresa. La gestión del talento es, sin duda, un articulador de la gestión organizativa. 

La convergencia de diversos enfoques tecnológicos en el ámbito empresarial, genera nuevas y más ricas dinámicas de comunicación; favorece el aprendizaje en la red en todo momento y desde cualquier lugar; posibilita la construcción de espacios de influencia en la web social; estimula el trabajo colaborativo en ecosistemas de innovación; y permite el acceso permanente a recursos corporativos relevantes a la gestión de proyectos. Estas oportunidades son aprovechadas por talentos, que disfrutan desde sus respectivos ámbitos personales, de la exposición a tecnologías de información de última generación.

En conclusión, la aplicación e impacto de la Web 2.0 en el nuevo rol de la dirección de RRHH, es importante por cuanto se convierte en herramienta facilitadora y de apoyo para la gestión del cambio que se quiere conseguir en los diferentes procesos.

¿Consideras que las herramientas 2.0 tienen impacto significativo en la gestión del talento y en la labor de las áreas de Recursos Humanos?

El Coaching en la Organización

El mundo cambiante obliga a las empresas a buscar la flexibilidad y a apropiar nuevos procesos que les permitan adaptarse y anticiparse a estos cambios, de lo contrario estarán condenadas a desaparecer. Las empresas están compuestas por personas, cada una con sus creencias y capacidades que aportan al logro de los objetivos organizacionales. La suma de estas personas con sus realidades, debilidades y fortalezas acopladas a la gestión y cultura organizativa consolidan en sí lo que es la organización. Saber identificarlas es el primer paso, es necesario saber gestionar adecuadamente los valores tanto humanos como estratégicos de la empresa.

En la organización el proceso de Coaching puede aportar en:

• El acompañamiento para el desarrollo y mejora de las potencialidades individuales en términos de actitudes, capacidades y procesos. 
• En la ayuda para la clarificación de objetivos individuales, a encontrar la forma de alcanzarlos y su alineación con la estrategia de la organización.
• Estimulando en los individuos la autoconfianza para arriesgarse a emprender nuevas ideas y comportamientos que permitan mejorar el rendimiento.

Cada uno de los miembros de la organización reflexiona, actúa y dirige su propio cambio y aprendizaje personal fortaleciendo sus habilidades, aprendizaje y capacidades, a la vez que estimula la capacidad reflexiva y las competencias relacionales y de comunicación en función de la estrategia de la organización. “No se trata de ofrecer fórmulas o soluciones sino de formular las preguntas adecuadas para que cada uno llegue a sus propias respuestas” (Anabel Gregorio).

¿Cómo usar el coaching como herramienta para la gestión de la diversidad?

Si nos preguntamos por qué la gestión de la diversidad debe ser un objetivo estratégico para las organizaciones, el motivo fundamental es el sentido ético y de justicia, ya que las organizaciones deben cuidar a sus empleados, creando entornos inclusivos, sostenibles y compatibles con la vida de las personas. Si bien los cambios deben ser realizados a nivel organizacional y estructural, es importante recordar que los entornos organizacionales están integrados por personas, como lo mencionábamos anteriormente. Por este motivo es necesario trabajar con las personas con los individuos para lograr los cambios necesarios. El coaching como herramienta puede acompañar el proceso de cambio, el cual debe ser de fondo, trabajando desde el inconsciente, como lo mencionaba JK Smart “Un cambio en las creencias desencadena un cambio de comportamiento que no requiere una gran dosis de voluntad para sostenerse”

“Para lograr una eficaz gestión y por lo tanto, una adecuada atención y aprovechamiento de la diversidad, se requiere crear un entorno inclusivo para todas las diversidades implicadas en un contexto organizacional o social dado. Y, para ello, se deben eliminar las ancestrales barreras que han excluido a determinados grupos y valores humanos” (Sarrio, M). Por otro lado y como lo mencionan otros autores “La riqueza de la diversidad, los individuos y las organizaciones se debaten entre la creatividad y el control. Y es aquí donde el Coaching es una valiosa herramienta de integración de la naturaleza (que apuesta por la diversidad) y la racionalidad (que es uniformadora). Y es clave utilizar el diálogo como forma de colaboración” (Alicia Kaufmann y Juan Carlos Cubeiro). Por lo tanto además de lo mencionado en principio, el coaching ayuda en la construcción integradora, reflexiva en inclusiva de todas las personas para un verdadero aporte en la organización.