La formación y la estrategia corporativa

¿Es importante la formación para la ejecución de la estrategia? ¿Qué papel juega en ella?

La planificación estratégica en su construcción, requiere un análisis de las capacidades actuales de la organización, un planteamiento de cuáles son las deseadas y sobre todo la manera de establecer el camino para llegar a conseguirlas, es decir, cuáles son esas "brechas" que es indispensable “cerrar” para acompañar esa materialización de dicha estrategia. Cuando pensamos en esas capacidades de la organización, sin lugar a dudas debemos pensar en las personas que la conforman y sus competencias, las actuales, por lo que conviene establecer previamente un "mapa de dichas competencias", un diagnóstico, un punto de partida. No obstante, como lo que necesitamos es un punto de referencia a donde llegar (volviendo a la estrategia corporativa), para el caso de las competencias de nuestra gente, también es preciso "construir" ese mapa de competencias "deseado" que cumpla con los requerimientos ideales de las nuevas competencias que necesita la organización para conseguir la estrategia diseñada. Para Recursos Humanos nos queda entonces, diseñar el camino a recorrer para alcanzar ese deseo y aquí es donde toma su protagonismo la formación.

La estrategia corporativa y con ella, las capacidades deseadas en la organización y por consiguiente las competencias requeridas por nuestras personas deben ser insumo fundamental para el diseño del plan de formación de la compañía (no el único, eso sí). El pasarlo por alto no deja de tener traumatismos e impactos a la hora de alcanzar los objetivos trazados, las organizaciones que desean “sobrevivir” al cambio permanente necesitan un constante crecimiento también de su activo más importante, el talento humano, en función de lograr un verdadero aprendizaje organizacional, es decir que el desarrollo de esas capacidades individuales y grupales se reflejen y apliquen de manera significativa en la organización para lograr ser más competitivos.

Para lograr un “armonioso empalme” entre formación y estrategia, hay que necesariamente considerar algunos aspectos que propicien dicha armonía y que aseguren el logro de los objetivos.

La comunicación. La base de todo plan es una buena comunicación y este tema en particular no debe ser ajeno a ello. Las personas deben tener un entendimiento claro de la estrategia de la organización y de cuáles son los roles que cada uno debe asumir con respecto al aporte individual para el cumplimiento de dicha estrategia, dicho en otras palabras, las responsabilidades en las cuales cada uno juega un papel protagónico, asegurando dejar claridad sobre ello en todas las personas, garantizando el entendimiento de la razón de crecimiento y desarrollo permanente de cada quien dentro de la empresa.

Una cultura de aprendizaje. Se necesita generar transformación en el funcionamiento de la organización para conseguir generar una cultura del aprendizaje continuo. Una buena planificación del cambio es vital para lograr orientar a la organización en este sentido. La orientación de la organización debe enfocarse hacia una mejora continua del desempeño, por lo que recobra valor el poder concentrar todo el esfuerzo dirigido al cambio de cultura, entendiendo éste como la modificación de las actitudes y hábitos de trabajo actuales, por otros que permitan una mayor congruencia con la cultura deseada y definida por la empresa, un ambiente para la formación permanente.

La cultura de compartir. En línea con lo anterior, es imprescindible generar también una cultura colaborativa que promueva el compartir el conocimiento individual para forjar un aprendizaje organizacional. Este debe convertirse en el eje fundamental de la gestión de la empresa pues es precisamente allí donde se cristaliza el aporte sostenible de la formación a la estrategia corporativa, de lo contrario los aportes individuales, aunque valiosos, pueden experimentarse como “estrellas fugaces” que beneficien “momentos” pero que no terminen por aprovecharse de manera permanente para favor de la organización.

La gestión del talento en una compañía debe convertirse en una verdadera ventaja competitiva para la misma, no se trata sólo de buscar a las personas adecuadas para una posición que aporten para el desarrollo de la compañía. El constante cambio en que se encuentran hoy las empresas, del que tanto hemos leído, hablado y debatido, obliga también un rol cambiante de los Recursos Humanos invitándonos a definir procesos de formación encargados de alinear al personal con la cultura y estrategia de la organización y que más que eso, propicien la transformación en las personas, para que se demuestre continuamente una verdadera alineación con esa cultura, valores y estrategia de la empresa.

“Entrena a las personas lo suficientemente bien como para que se puedan ir y trátalas lo suficientemente bien como para que se quieran quedar”. Richard Branson

Liderar para fidelizar

Muchas veces se ha hablado sobre el rol de los líderes en la fidelización de los empleados de una compañía, incluso hemos leído o escuchado la frase “los empleados no renuncian a las organizaciones, renuncian a los malos jefes”. Pues bien, la realidad es que los líderes desempeñan un papel importante para los empleados de una empresa a la hora de evaluar la posibilidad de tomar la decisión de marcharse. Su comportamiento (de los líderes), ya sea por omisión de algunas acciones importantes en el ejercicio de la gestión de su equipo o por decisiones equivocadas, termina influyendo de manera determinante en dicha decisión.

Nunca es tarde para enderezar el camino, nos enfrentamos a diferentes niveles de desarrollo de las personas y asimismo diferentes situaciones cada día, que hacen que el ejercicio del liderazgo sea necesariamente cambiante, como lo exponen Paul Hersey y Ken Blanchard en su tan mencionado modelo y sumado a ello la gestión de las emociones como un nuevo “ingrediente” que resulta ser bastante “protagónico”.

Con seguridad nos encontraremos con muchas acciones y comportamientos que puedan resultar útiles y acertados a la hora de liderar para fidelizar. Cabe recordar que con ello se logra mayor compromiso y a su vez mayor productividad de las personas para la obtención final de los objetivos que se hayan trazado.

 Compartimos con ustedes 4 tips que pueden ser de mucha utilidad en este sentido:

Realice seguimiento. Nada peor que un seguimiento insuficiente en donde el empleado no recibe “feedback” sobre su rendimiento. Las personas tenemos la necesidad de saber en que medida estamos aportando en el camino hacia la consecución de los resultados de equipo. Además, un buen consejo nunca sobra y una comunicación efectiva es la base para una adecuada relación líder – empleado, dinamizándola y construyendo también confianza.

Cultive confianza. A propósito de la confianza. Un líder tiene como uno de los retos principales el construir confianza para fortalecer el compromiso de sus colaboradores. Practique con el ejemplo, que sus acciones sean coherentes con lo que dice, sea integro, involúcrese y no pierda el contacto con la realidad del día a día y sobre todo, deposite confianza en sus empleados. Adicionalmente existe algo que resulta ser clave para inspirar confianza hacia su equipo de trabajo y es tener una visión clara, siempre un plan que funcione y sobre todo la competencia adecuada para ponerlo en marcha, así que nunca deje de formarse y de aprender nuevas formas de gestionar.

No genere sentimiento de infravaloración. Lo mencionábamos antes, las personas tenemos necesidades y una de ellas es la necesidad de estima, de reconocimiento. Otorgue el crédito correspondiente al trabajo bien hecho, premie y exalte los logros de su equipo, manténgalos informados de la situación de la empresa y de lo que les compete, involúcrelos, de no hacerlo lo único que logrará es que tengan argumentos para comenzar a desatender sus tareas, pierdan la motivación y finalmente puedan tomar la decisión de dejar la empresa, aumentando costos por rotación, pero sobre todo las pérdidas por “fuga de talento”. Recuerde que la gestión de las emociones es uno de los principales retos de los líderes actuales.

Evite el estrés por sobrecarga en su equipo. El líder debe vigilar permanentemente el “balanceo de cargas de trabajo” de su equipo. Frecuentemente se genera estrés por sobrecarga de trabajo lo cual afecta no sólo a quien lo tiene sino también al equipo en general. La tarea del líder aquí está en identificarlo, trabajar en ello para balancearlo y reducirlo apuntando a la mejora de la productividad, compromiso y fidelización de los empleados. Siempre va a tener recompensa el tratar bien a sus empleados, tratarlos como personas y pensar siempre en su bienestar.

Liderar significa comprometerse y al hacerlo debemos ser conscientes que se trata de conseguir la implicación de las personas, generar y retribuir la confianza, estar el tanto de los compromisos, inspirar, reconocer, ser justo y sobre todo apoyar al equipo. Estas son tan sólo algunas de las tareas que como líderes debemos asumir y ejecutar de la mejor manera, quizá así seamos capaces de contribuir en la fidelización de las personas con los objetivos de equipo y con la empresa y evitar que se marchen.



Inspirado en el libro “7 razones ocultas por las que los empleados se van” Leigh Branham

Como iniciar la transformación en RRHH

La gestión de las personas es clave para el logro de los objetivos de la organización, alrededor de esto existe mucha discusión, sobre todo acerca de la forma como “aterrizar” a la realidad lo que puede significar una buena gestión. Nos cuestionamos muchas veces si los procesos de Recursos Humanos de nuestra compañía son los adecuados, si responden de manera eficaz y eficiente a las exigencias de la organización y su estrategia, y en repetidas ocasiones podemos estar sintiendo que dicha función se aleja de lo que con certeza se necesita para enfrentar los desafíos del entorno competitivo en que nos movemos.

Antes de pensar en la forma en que podemos lograr una mejora de nuestros procesos de recursos humanos, es importante y necesario conocerlos bien para lograr una transformación que impacte de manera positiva en los resultados de la organización. El conocimiento de los resultados e indicadores actuales es vital, como también la percepción que tienen tanto los líderes como el resto de empleados de la organización de los resultados de la gestión del departamento de Recursos Humanos. Estas pueden ser informaciones útiles y un buen punto de partida.

Una de las formas de conocer también nuestros procesos es mediante las auditorías internas, las cuales se realizan con el propósito de evaluar la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos, logrando también identificar posibles desviaciones y brechas para establecer oportunidades de mejora. Si no es posible encontrar expertos con criterio independiente de los procesos al interior de la organización, no dude en buscar apoyo externo para lograr el objetivo.

Ahora, ya habiendo conocido sus procesos, con sus fortalezas y oportunidades de mejora, es tiempo de verificar la medida en que ellos establecen una conexión con la estrategia de manera adecuada. Realice un análisis de la estrategia corporativa y contraste dicho análisis con lo que están entregando sus procesos a los clientes internos de la empresa. Cabe en este momento realizarse preguntas como ¿Comprendemos las necesidades de talento del negocio? ¿Respondemos a ellas? ¿En qué medida? ¿Hemos identificado las competencias clave de la organización? ¿Qué estamos haciendo para desarrollar el talento alineado con dichas competencias? ¿Tenemos identificados los puestos clave al interior de la empresa? ¿Tenemos previsto planes de sucesión para las personas que los ocupan? ¿Identificamos los problemas de talento antes de que impacten al negocio? ¿Qué estamos haciendo para mantener el ambiente laboral en beneficio de los empleados y favoreciendo la productividad de las áreas? ¿Trabajamos en el desarrollo de nuevas generaciones de líderes? ¿Comunicamos las políticas y procedimientos a los empleados? Además, los procesos de Recursos Humanos no se pueden quedar en lo “bonito” e ideal, es necesario tener unos buenos indicadores, debemos acostumbrarnos a usar más los datos cuantitativos y que estén conectados con los resultados de la empresa, de esta manera podremos medir el impacto real de nuestros procesos.

Todas estas preguntas junto con sus respuestas y sumado a ello los resultados de la auditoría interna pueden establecer un buen diagnóstico, para replantear objetivos coherentes con la estrategia corporativa y a partir de ello, diseñar planes de trabajo claramente alineados y con una marcada orientación hacia la mejora.

Otra de las claves para la mejora del departamento de Recursos Humanos es simplificar. Dejar de hacer lo que no agrega valor, promover la cultura del autoservicio para aquellas transacciones en que no se necesita la atención personalizada o definitivamente pensar en que pueden hacer “otros” que sean especialistas en ello (outsourcing) y que nos “libere” tiempo para invertir en aquello que “aporta” realmente a la organización a la vez generando ahorros al negocio. El mensaje con el asunto de la simplificación no va hacia el “gastar menos”, sino simplemente “hacerlo mejor”, realizando inversiones que apuntan verdaderamente a las necesidades del negocio.

Finalmente, vale la pena considerar la observación de “buenas prácticas”. El benchmarking puede ser útil, lo importante a tener en cuenta aquí es que las prácticas de recursos humanos no suelen ser “universales”, existen muchas variables que inciden precisamente en ello, por ejemplo, sectores económicos, tamaño de las compañías, regiones, etc. y por lo tanto no se trata de “copiar” sino de contextualizar lo que se pueda aprender de dichas prácticas a la realidad de su organización.

Como profesionales de la gestión de Recursos Humanos debemos ser promotores del cambio, quizá empezar por la propia casa sería la mejor manera para lograr coherencia en el impacto dentro de nuestras organizaciones. Siempre habrá mejor forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un cambio y muy posiblemente cuando terminemos de implantarlo, ya habrá surgido otra manera mejor de gestionar, así que es una dinámica permanente, el trabajo de Recursos Humanos “no da espera” y una gestión diferencial de las personas hace organizaciones más competitivas, así que “a trabajar en ello”.