El Coaching en la Organización

El mundo cambiante obliga a las empresas a buscar la flexibilidad y a apropiar nuevos procesos que les permitan adaptarse y anticiparse a estos cambios, de lo contrario estarán condenadas a desaparecer. Las empresas están compuestas por personas, cada una con sus creencias y capacidades que aportan al logro de los objetivos organizacionales. La suma de estas personas con sus realidades, debilidades y fortalezas acopladas a la gestión y cultura organizativa consolidan en sí lo que es la organización. Saber identificarlas es el primer paso, es necesario saber gestionar adecuadamente los valores tanto humanos como estratégicos de la empresa.

En la organización el proceso de Coaching puede aportar en:

• El acompañamiento para el desarrollo y mejora de las potencialidades individuales en términos de actitudes, capacidades y procesos. 
• En la ayuda para la clarificación de objetivos individuales, a encontrar la forma de alcanzarlos y su alineación con la estrategia de la organización.
• Estimulando en los individuos la autoconfianza para arriesgarse a emprender nuevas ideas y comportamientos que permitan mejorar el rendimiento.

Cada uno de los miembros de la organización reflexiona, actúa y dirige su propio cambio y aprendizaje personal fortaleciendo sus habilidades, aprendizaje y capacidades, a la vez que estimula la capacidad reflexiva y las competencias relacionales y de comunicación en función de la estrategia de la organización. “No se trata de ofrecer fórmulas o soluciones sino de formular las preguntas adecuadas para que cada uno llegue a sus propias respuestas” (Anabel Gregorio).

¿Cómo usar el coaching como herramienta para la gestión de la diversidad?

Si nos preguntamos por qué la gestión de la diversidad debe ser un objetivo estratégico para las organizaciones, el motivo fundamental es el sentido ético y de justicia, ya que las organizaciones deben cuidar a sus empleados, creando entornos inclusivos, sostenibles y compatibles con la vida de las personas. Si bien los cambios deben ser realizados a nivel organizacional y estructural, es importante recordar que los entornos organizacionales están integrados por personas, como lo mencionábamos anteriormente. Por este motivo es necesario trabajar con las personas con los individuos para lograr los cambios necesarios. El coaching como herramienta puede acompañar el proceso de cambio, el cual debe ser de fondo, trabajando desde el inconsciente, como lo mencionaba JK Smart “Un cambio en las creencias desencadena un cambio de comportamiento que no requiere una gran dosis de voluntad para sostenerse”

“Para lograr una eficaz gestión y por lo tanto, una adecuada atención y aprovechamiento de la diversidad, se requiere crear un entorno inclusivo para todas las diversidades implicadas en un contexto organizacional o social dado. Y, para ello, se deben eliminar las ancestrales barreras que han excluido a determinados grupos y valores humanos” (Sarrio, M). Por otro lado y como lo mencionan otros autores “La riqueza de la diversidad, los individuos y las organizaciones se debaten entre la creatividad y el control. Y es aquí donde el Coaching es una valiosa herramienta de integración de la naturaleza (que apuesta por la diversidad) y la racionalidad (que es uniformadora). Y es clave utilizar el diálogo como forma de colaboración” (Alicia Kaufmann y Juan Carlos Cubeiro). Por lo tanto además de lo mencionado en principio, el coaching ayuda en la construcción integradora, reflexiva en inclusiva de todas las personas para un verdadero aporte en la organización. 

¿Cómo la Dirección de #RRHH puede tener un impacto estratégico?

El Director de Recursos Humanos debe ser quien promueva la transformación y cambio en la organización, por una sencilla razón, porque el cambio lo hacen las #personas y RRHH es gestión de las personas, de sus comportamientos, de la adquisición de sus competencias y habilidades, de su compromiso, de sus relaciones, de su desarrollo. Es necesario que la dirección de recursos humanos asuma el rol de lograr que los empleados comprendan el cambio, lo asuman en beneficio del logro de los objetivos de la compañía, así como también el de ayudar en la comprensión de la nueva visión propiciada por las transformaciones. Ahí está la clave ya que, “No se puede tener un entorno de alto rendimiento si los empleados no entienden claramente toda la idea del negocio”.

Es necesaria una evolución en las competencias del Director de RRHH, y que estas se reflejen en las nuevas funciones de la Dirección Corporativa. Las competencias del Director de RRHH deben incluir pero sin limitarse a la comprensión de negocio, las tradicionales relacionadas con las actividades de RRHH, así como lo mencionado al principio, convertirse en un agente de cambio.

El director de RRHH debe desarrollar su capacidad para comprender los sistemas y gestionar RRHH como un sistema de sinergias, debe centrarse en resultados de mercado antes que en las inversiones de RRHH y convertir su función en una capacidad estratégica y diferencial, “las prácticas distintivas de los RRHH dan forma a las competencias esenciales que determinan cómo compiten las empresas” (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996).

Finalmente y no menos importante, es necesario que así como el Director de RRHH, la alta dirección vea que RRHH debe estar adecuadamente alineado con la estrategia de la organización, facilitar la implantación de dichas estrategias, y su diseño de tal forma que ayude a alcanzar las prioridades del negocio.

RRHH debe ser capaz de producir comportamientos en los empleados que se enfoquen en las prioridades clave del negocio, los cuales se vean reflejados en beneficios, crecimiento e impacto en el mercado (Reducción de ciclos temporales de desarrollo de un producto, aumento de servicio al cliente, disminución de la rotación de empleados en cargos clave).

Un poco sobre estrategia de #RRHH

Si bien es cierto que las prácticas de recursos humanos han evolucionado durante los últimos años, hoy en día nos encontramos con organizaciones en donde su departamento de recursos humanos es netamente “transaccional”, realizan funciones simplemente, que no suponen un valor agregado a la compañía, es por esto que se podría decir que este tipo de departamentos de recursos humanos debería “DESAPARECER”.  Algún autor expone lo siguiente:

“Teniendo en cuenta que RRHH se ve como la zona oscura de la empresa, que nadie sabe lo que hacen, y que no entienden la razón de ser de esta área, lo más lógico es pensar que todas sus tareas se podrían externalizar. ¿No sería más productivo para la dirección general que otros se encarguen de estos procesos improductivos mientras ellos se preocupan por el core business de la empresa? A mí parecer, es lo más lógico. Además de poder reducir gastos en la planilla (de los encargados de RRHH), se eliminaría los gastos de manutención del área y los gastos asociados. ¡Externalizar procesos no estratégicos es mucho más rentable!”[1]

Si RRHH en general adopta prácticas puramente reactivas y lentas para lo que son las exigencias competitivas de la empresa, la realidad es que SI, está condenado a desaparecer.  Es bien sabido que la nueva premisa es precisamente que los RRHH se enfoquen en ser juzgados por el impacto generan y por añadir valor (perceptible) a la compañía, cobra vigencia entonces el hecho de que la compañía tiene un procesos de planificación de su estrategia en los que necesariamente debiera acoplarse la estrategia de los RRHH, entonces los departamento de Recursos Humanos deberían “TRANSPORMARSE”.

Los recursos humanos deben ser un aliado de la estrategia, “cuando se determina la verdadera estrategia, aparecen los RRHH, de la misma forma que la noche sigue al día.[2], esta afirmación se convierte en esencial y deberíamos enfocar esfuerzos en replantear la forma en que logremos disminuir y cerrar las brechas que hoy en día existen entre la medida en que evolucionan para la empresa; los entornos competitivos, la estrategia, las estructuras, y las prácticas de RRHH.  Ideal sería adelantarse a los cambios del entorno, priorizando los cambios en las prácticas de RRHH, después la estructura y la estrategia o por lo menos, tratar de lograr un equilibrio en ellos.

La competitividad es la clave de la estrategia, no es suficiente con la eficiencia, y traduciendo esto en el ámbito de los recursos humanos, no es suficiente con que las personas realicen sus actividades optimizando sus recursos y alcanzando sus metas.  Se necesita impulsar la competencia basada en la capacidad y aquí cobran mucho valor las capacidades clave que aumentan en muchos aspectos la capacidad estratégica de una empresa, el papel de los departamentos de RRHH es entonces, participar activamente en la planificación estratégica en donde se pueda ofrecer una lógica competitiva para el desarrollo de las capacidades clave.[3]

La formulación de la estrategia de RRHH dependerá también del tipo de organización, el cambio de su entorno y su proyección en dicho marco.  Convendrá enfocar entonces la actuación del departamento de Recursos Humanos en función del modelo que convenga aplicar.

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[1] RECURSOS HUMANOS TIENE QUE DESAPARECER. Rafael Salas. Abril de 2012. http://rrhharequipa.wordpress.com/2012/04/13/recursos-humanos-tiene-que-desaparecer/

[2] Gordon Hewitt. Dirigir los recursos humanos como una empresa. Capítulo 4.  Estrategia de empresa y recursos humanos: Nuevas mentalidades para nuevos roles. Ediciones Deusto S.L.

[3] Gordon Hewitt. (Nota 2)

La Planificación Estratégica y los Recursos Humanos

Es evidente que la planificación estratégica parte de la necesidad de tener una estrategia corporativa, toda las empresa debería tener una estrategia pero, ¿qué es una estrategia? Pues bien, existen numerosas definiciones de estrategia, incluso algunas que podríamos encontrar confusas para su aplicación en la empresa. Entenderemos estrategia como: “La elección de futuro de la empresa y el modo de alcanzarlo”[1], naturalmente es necesario sustentar esta elección de una manera argumentada y que permita ser “alcanzable” para la organización pero a la vez se convierta en un “reto” que conlleve un esfuerzo, pero que sobre todo produzca los resultados, que al final son la razón de ser de la compañía.

Entonces, para realizar una planificación es necesario considerar varios aspectos importantes que marcan la precisión y la garantía de la definición de una buena estrategia. Por ejemplo es importante tener en cuenta: la definición de los objetivos deseados, que sean precisos y que se puedan medir. Analizar la situación actual, el punto de partida, contemplando los recursos existentes, las fortalezas y debilidades internas, así como entorno con sus oportunidades y amenazas. Asignación de recursos, definir “cuanto me cuesta la planificación y la ejecución de la estrategia” y lo más importante si la compañía está dispuesta a invertir. Para esto es completamente indispensable el análisis de costo-beneficio. Análisis de alternativas, la estrategia debe contemplar la posibilidad de “girar” en un momento inesperado, debe tener alternativas acordes con la evaluación de posibles eventos que impidan que se estén consiguiendo los resultados esperados, es decir, no debería esperar a la ejecución final de la estrategia para evaluar los beneficios. En este orden de ideas, una buena estrategia permite hacer seguimiento permanente sobre los cumplimientos parciales que se han trazado desde su formulación.

La planificación estratégica es única, cada compañía prepara su estrategia teniendo en cuenta todo lo descrito anteriormente y lo hace a la medida de lo que requiere y cómo quiere verse a futuro. La planificación estratégica es necesaria, en tanto que permite proyectar, “utilizar” y aprovechar las diferentes posibilidades en beneficio de la empresa, en la búsqueda de lo que se quiere llegar a ser. El éxito de la planificación estratégica, está entonces ligado a poder anticipar, definir acciones y reacciones oportunas al cambio, todo esto sustentado un plan lógicamente diseñado con métodos adecuados para alcanzarlo.

Anteriormente, cuando el ritmo de la vida era más lento, los responsables de las compañías podían basar su planeación en establecer metas y planes con el simple hecho de revisar los resultados y la experiencia pasada, pero hoy hay una necesidad latente, las situaciones suceden con mucha rapidez, lo único constante es el cambio, se hace necesario entonces para los responsables de organización, trabajar en la formulación y desarrollo de nuevas estrategias ajustadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro que se puedan presentar, la planificación estratégica se convierte en la clave para el apoyo en la toma de decisiones de la compañía.

La planificación estratégica y los Recursos Humanos. 

Sin lugar a dudas la planificación estratégica de los Recursos Humanos, debe alinearse, ser parte y derivarse de la Planificación Estratégica Corporativa. De nada vale planear sobre las actividades y procesos de la compañía si esto no se considera en la definición de la estrategia del talento humano. 

El enfoque estratégico de RRHH en la actualidad se enmarca en preocuparse por las personas, como eje central. Es así como se encuentran numerosas prácticas en donde se involucran dentro de los planes estratégicos de RRHH, iniciativas enfocadas en:

Desarrollo de personal, buscando el fortalecimiento de las competencias claves para su aplicación en las actividades propias de su rol.

Atracción de talento, estrategias enfocadas a conseguir los mejores profesionales, mediante las mejores prácticas de reclutamiento y selección para conseguir candidatos apropiados para los puestos claves de la compañía.

Conciliación de vida laboral y personal, entendido como hacer más placentera la experiencia de trabajar, dando la posibilidad de conciliar la vida laboral con la personal, lo cual impacta en el rendimiento de los empleados.

Plan de carrera, que permita al empleado crecimiento al interior de la compañía, supeditado a los logros y desempeño individual y aporte a los resultados de la empresa, lo anterior es una herramienta de motivación que impacta de igual manera en la productividad del empleado.

Retención de talento, aquellas acciones que se realizan para retener el talento “en fuga” cuando existen mediciones previas que permiten identificar a estas personas como “claves” dentro de la organización, basado en su estudio de competencias y rendimiento. 

Estas y otras prácticas son comunes en la planeación estratégica de RRHH de las compañías en la actualidad, sin embargo, no se trata de sólo planearlo sino del éxito obtenido del resultado de ponerlo en práctica lo que en realidad “aporta” en la alineación con los planes estratégicos de las organizaciones, lo que quiere decir, todo lo mencionado anteriormente debe poderse medir en términos del impacto sobre los resultados de la compañía.

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[1] 2. Estrategia y dirección estratégica. Joan E. Ricart. IESE Business School.