“El ciclo de la Gestión del Talento”

Surgen muchas inquietudes cuando pensamos en la mejor manera de gestionar el talento…. La diversidad, las nuevas necesidades, las exigencias del mercado y de la organización, etc., pueden ser algunos determinantes que permitan adoptar o elegir una u otra forma. También es necesario establecer nuestras prioridades… atraer, retener, fidelizar, comprometer… dependerá entonces del foco que se tenga y con base en ello se podrán determinar los métodos, actividades y maneras de gestionar las personas en su organización. 

Ahora, si la decisión es apuntar a una gestión integral, debemos trabajarlo de manera metódica y lograr que sea diferencial.

Proponemos ciertos pasos sencillos, que no son necesariamente los únicos, pero que pueden ayudar para definir las bases de una buena gestión de las personas:

1. Autodiagnóstico: ¿Qué hacemos para gestionar el talento? Realice una evaluación interna que permita identificar las prácticas en la gestión de las personas. 
2. Clasifique sus acciones actuales. Establezca una clasificación de las prácticas identificando cuales de ellas impulsan la atracción de talento (Drivers de atracción) y cuales el compromiso (Drivers de compromiso), clarificando al final de dicho ejercicio sus fortalezas.
3. Identifique necesidades actuales. Vale la pena saber que necesitan los empleados de hoy. Tenga en cuenta los intereses de las diferentes generaciones, la diversidad. Aquí es importante considerar también los empleados actuales como también los futuros, ya que cuando pensamos en atraer debemos tener en cuenta los intereses de estas nuevas generaciones y priorizar sobre ellos. Existen estudios realizados que pueden ayudarle a establecer, en Latinoamérica, por ejemplo, la empresa “Cia de Talentos” realiza investigaciones año a año sobre esta temática. (http://www.ciadetalentos.com.br/esj/es/#) 
4. Establezca las acciones nuevas adoptar y/o las que debe cambiar. Una vez clarificadas las acciones internas (priorizadas de acuerdo con las necesidades), además de identificar cuáles son las necesidades actuales, es importante hacer converger estas dos para identificar cuáles son los campos en donde existe una oportunidad y donde se puede trabajar en el diseño e implementación de nuevas maneras o metodologías de gestionar el talento. 
5. Defina plan de implementación y comunicación. Diseñe y desarrolle un plan de implementación sin olvidar la comunicación. Asegure la comunicación a todo nivel dentro de la organización y fuera de ella si así lo define.
6. Mida efectividad. Diseñe los mecanismos necesarios que le permitan medir la efectividad de la implementación de sus acciones, recuerde que siempre es posible mejorar y que además las necesidades son cambiantes por lo que necesitará replantear cada uno de estos pasos de manera periódica. Establezca dicha periodicidad.

A partir de lo anterior incluso se podría pensar como punto de partida del diseño de su marca empleador.

El Salario Emocional

Hoy en día no basta con un trabajo bien compensado para lograr la suficiente motivación en los empleados, las empresas deben preocuparse por hacer “algo más” para lograrlo. Pero, ¿Por qué hacerlo? optimizar el clima laboral y generar un mayor compromiso de los empleados reflejado en productividad, atracción, retención de talento e imagen corporativa, parecen ser suficientes argumentos para apostar por ello.

Los empleados valoran más los beneficios no monetarios a la hora de decidir su permanencia o incursión en una nueva experiencia laboral. Todos estos beneficios “extra” que la empresa implementa encaminados a suplir las demás necesidades (aparte de la económica) y lograr la motivación de sus empleados se le denomina salario emocional. Sin embargo, para que el salario emocional logre este real propósito, lo primero que se necesita asegurar es precisamente que el trabajo actual cubra las necesidades económicas de las personas y por tanto no se vea convertido en un “sustituto” de este derecho, que por demás, es uno de los principales componentes de un contrato de trabajo. La clave es lograr un buen balance entre la retribución económica que el trabajador recibe como contra-prestación por su servicio con todos sus beneficios asociados y determinados por las leyes laborales, frente a las buenas prácticas asociadas a lo que se determine por salario emocional (formación y capacitación, conciliación entre la vida personal y profesional, horario flexible, beneficios sociales, ayudas, descuentos, reconocimiento por los logros obtenidos, etc.)

El objetivo es aumentar el compromiso del colaborador hacia su organización, y con ello lograr una mayor implicación en su rol, es también clave entonces una buena definición y decisión sobre lo que la empresa debe incluir en la construcción del salario emocional para sus empleados, cuál será ese “menú” de beneficios que considere las necesidades más generales (previamente identificadas) y sobre los cuales los empleados decidan aceptarlos. Por ello es importante el estudio minucioso de la plantilla y sus exigencias o deseos para lograr retribuir a través de esta figura lo que el empleado en realidad valore y necesite.

Finalmente y también fundamental, está el diseñar una buena estrategia de comunicación que permita el conocimiento de los beneficios a todos los empleados y también establecer los métodos para realizar el seguimiento sobre la aceptación de los mismos, una buena estrategia son las encuestas de medición del clima laboral.

La WEB 2.0 en la Gestión del Talento

Hemos venido discutiendo sobre la necesaria la re-definición de los procesos y la función de Recursos Humanos, que en realidad, es una función en constante evolución y esta evolución dependerá a su vez de la evolución de la misma sociedad y de no ser así, desaparecerá. En alguna ocasión anterior discutía sobre un artículo que leí, cuya idea central hacía referencia a que los Recursos Humanos deben desaparecer, y coincido con dicho artículo cuando mencionaba que debían desaparecer de la forma como se venían concibiendo, para luego “reinventarse” y trabajar en torno a la gestión con las personas, donde lo importante en realidad debe ser la información que ellas generan y su análisis, alejándonos de funciones transaccionales, prácticas intuitivas y evaluaciones poco objetivas.

La función de recursos humanos debe re-enfocarse y la tecnología no debe ser ajena a esta nueva concepción. El impacto de la tecnología 2.0 debe canalizarse de manera positiva y ayudar a la construcción de las nuevas metodologías empleadas en el desarrollo de los procesos de recursos humanos. Por lo anterior la aplicación de estas nuevas tendencias, entre otras cosas, debe favorecer el fortalecimiento de la comunicación (Foros, Comunidades, redes sociales,...), facilitar los procesos de reclutamiento tanto para contribuir a encontrar los mejores candidatos que se encuentran en las redes sociales, como para lograr “ahorro” y eficiencia en los costos del proceso (Bolsas de empleo, redes sociales,…). De la misma manera debe lograrse un impacto al aumentar la velocidad de entendimiento y conocimiento de lo que quieren y son las personas (empleados), es decir por ejemplo, sus preferencias, necesidades, estado de satisfacción, etc., como insumo clave para el desarrollo y construcción permanente de la cultura y clima de la organización. También la aplicación de estas nuevas tecnologías impactan significativamente los procesos interactivos de formación, desarrollo y aprendizaje (evaluación de desempeño y talento, aplicaciones web, plataformas e-learning, wikis,…). 

Los desafíos de los sectores empresariales de la actualidad y los ambientes cambiantes, obligan a invertir permanentemente en lograr organizaciones ágiles, flexibles y no preparadas al cambio, sino en constante cambio. Se hace necesario entonces estar a la vanguardia de las últimas tecnologías, lograr procesos integrados y efectivos, así como el mejor talento en las personas. Estas premisas son esenciales para garantizar permanencia y actualidad de una empresa. La gestión del talento es, sin duda, un articulador de la gestión organizativa. 

La convergencia de diversos enfoques tecnológicos en el ámbito empresarial, genera nuevas y más ricas dinámicas de comunicación; favorece el aprendizaje en la red en todo momento y desde cualquier lugar; posibilita la construcción de espacios de influencia en la web social; estimula el trabajo colaborativo en ecosistemas de innovación; y permite el acceso permanente a recursos corporativos relevantes a la gestión de proyectos. Estas oportunidades son aprovechadas por talentos, que disfrutan desde sus respectivos ámbitos personales, de la exposición a tecnologías de información de última generación.

En conclusión, la aplicación e impacto de la Web 2.0 en el nuevo rol de la dirección de RRHH, es importante por cuanto se convierte en herramienta facilitadora y de apoyo para la gestión del cambio que se quiere conseguir en los diferentes procesos.

¿Consideras que las herramientas 2.0 tienen impacto significativo en la gestión del talento y en la labor de las áreas de Recursos Humanos?